老用戶 代理商發展的下一個掘金點

王連會

從風光到風口傳統代理商的寫照

上世紀九十年代初，整個家電行業尚未形成產業化、規模化和正規化，一切，都處在野蠻生長期。

也正是這一階段，我們做起VCD音響生意，并賺取了第一桶金。但實際上，當年的生意模式非常簡單，因為處于供不應求的大市場背景下，加上價格信息不透明，基本上當年的生意人都靠賺取差價獲利，只要有門店，有好的話術就可以成交。而且，利潤空間不僅豐厚，我們還有很大的市場定價權。可以說，當年既是家電市場的野蠻生長期，也是風光期。

現在，互聯網的發展，品牌意識的加強和供大于求的供需關系，市場與十年前相比，可以說是發生了翻天覆地的變化。尤其是互聯網線上的影響，幾乎改變了整個經營格局。

到了2010年，電子商務的發展對我們傳統代理商而言，影響是顛覆的。尤其是進入2015年，這種影響甚至是致命的。渠道的變化讓傳統貿易商從風光轉向風口，一不小心，就有前功盡棄的風險。尤其是隨著雙11，6.18等線上大促活動的展開，線下門店幾乎成為了顧客的詢價、看產品的主要場所，在這兩個大促前后的半個月時間，實體門店的生意幾乎陷入停滯。

一方面，線上以低價取勝，不僅拉低了我們實體門店的價格和利潤空間，同時也分流了相當一部分顧客和銷售。

面臨這樣巨大且快速的市場變化，我們傳統代理商是不是束手無策，坐以待斃？我們的機會和空間在哪里？在線下，我們耕耘了十多年，具有線上不可比擬的渠道優勢、服務優勢和體驗優勢，更重要的是，我們所積累的上萬名萬家樂老用戶，是一筆寶貴的財富。

從體驗到服務做老用戶的寬度市場

在晉城十多年的經營中，萬家樂已經形成了自己的品牌影響力，同時也累積了相當一部分客群，我們做老用戶市場，帶著情感，也帶著溫度，這些是線上所不具備的。

首先，從產品角度看。熱水器和煙灶是半安裝類產品，與完全插電的小家電相比，有著特殊的產品屬性和服務屏障，顧客必須到門店親自體驗，才能對產品有切實的感受。一旦顧客到門店，我們的導購員與其面對面的溝通交流，能夠進一步的了解對方訴求，甚至除了熱水器單品，能夠進一步挖掘需求，將煙灶、凈水等產品進行成套的打包銷售，從而增加客單值。有溫度的溝通是我們的第一個優勢。

實際上，顧客到門店并不是買熱水器，而是熱水，我們在線下可以給對方提供整套用水解決方案，包括安裝位置、管線布局等，而線上只是單品的售賣場所，在這一點上，線下門店具有絕對優勢。用戶對我們整套方案的提供服務，非常認可和滿意。以此為基礎在客戶裝修前布局水電階段，我們就要上門，為其規劃水路，所以，服務是我們傳統商家的第二個優勢。

另外，在體驗上，我們也開始進行門店的整改。

實際上，現在的熱水器和煙灶等產品已經具備一定的技術含量，這些專業知識對于普通消費者來講并不熟悉。例如，今年年初，萬家樂推出“零冷水”新品，在這之前，我們就對門店進行了改造，重新鋪設管路，將“零冷水”新品在門店內進行現場演示。解答客戶諸如“什么是零冷水？”、“零冷水和普通產品相比有什么區別？”等實際問題。邊講解、邊演示、邊操作，客戶的體驗非常好。所以，售前工作非常重要，包括產品講解，也包括產品體驗。

什么是品牌？

從晉城市場角度出發，我認為品牌就是有多少老用戶，老用戶越多，品牌張力越強，市場后續的發展力也越大。可以看到，雖然線上拉低了市場銷量，但實際上線下的銷售額卻沒有變，甚至在擴大。依托品牌的力量，做老用戶的黏性，以熱水器為切入點，萬家樂煙灶和凈水在晉城市場的銷售也一路向上，這種大套的捆綁式銷售，提高了整體的市場銷售額。

與線上相比，我們揚長避短，同時也在借助線上的思維和工具，為我們自己所用。

在經營老用戶過程中，去年9月份我們推出了“百團大戰”活動，是一場專門圍繞老用戶展開的活動，而活動的主要傳播者也是我們的老用戶。

與以往活動有所不同，“百團大戰”中的品牌和活動訊息傳播者，有超過一半是我們過去的老用戶。

活動的前一個月，我們組織“百團大戰”中的所有“團”，即包括市區在內的共計30多家分銷客戶組成攻堅團隊，專門針對老用戶進行電話回訪。回訪的內容圍繞活動邀約、新品推薦和介紹傳播展開。所有6年以上的老用戶，均要通過微信、電話等進行回訪。以電話回訪為例，我們的員工每天要打50～100個電話，以數量取質量。

幾萬名老用戶的回訪工作，取得了非常顯著的市場效果，除了直接成交之外，通過老用戶的轉介紹和推薦，也形成了相當一部分的銷售。現在，新客戶的獲客成本非常高，而且占用人員精力大，但產出效果卻不一定理想，通過老用戶的口碑傳播，更具說服力，帶動了很大一批新用戶。而這些新用戶經過沉淀，也成為我們的老用戶，再通過口碑，循環帶動新用戶和促進銷售。

另外，“百團大戰”活動的成功，除了我們將老用戶帶入進來之外，終端門店導購員的表現才是成功的關鍵。

在公司，我經常強調，導購員是銷售的靈魂，是品牌的直接生命力。終端導購人員的精神狀態和責任心不僅僅決定了活動的成敗，整個公司發展的成敗與否，也與導購員團隊息息相關。

活動中，公司規定早會、晚會和競賽，每個環節與獎勵掛鉤，將結果獎勵進行細化和拆分，最大限度激發和保持導購員的銷售積極性。

在晉城，平均工資在2000～3000元之間，我們的一線導購員工資平時高于這一平均水平，在促銷活動中，能夠達到4000～5000元，明星導購甚至更高。穩定的工資待遇是留住優秀人才的一方面。

另一方面，優秀人才也為公司創造著切實效益。現在的產品，技術越來越先進，尤其是整體解決方案的搭配、設計等系統提案對終端導購的知識結構、講解能力、包括專業能力都提出了更高的要求。公司導購一般工齡在8～10年，對于產品、品牌和行業有一定的專業知識，在向顧客傳遞這些訊息時也更得心應手，這也是活動成功和公司發展的核心。

一場活動下來，晉城地區的所有萬家樂門店銷售較比去年均有顯著提升，其中幾個門店的銷售更是呈現翻倍增長。

“百團大戰”是老用戶撬動市場的典型案例，不僅老用戶換新帶來銷售，新用戶也通過老用戶的帶動融入了萬家樂的品牌體系。

通過這場活動，我們充分意識到了老用戶是我們在下一輪市場競爭中勝出的關鍵，也是市場機會的關鍵點。為此，今年我們也將在服務上下功夫，做文章。對用戶采取“終身負責制”，即進行服務鎖定，由一名服務人員為用戶提供全程專屬服務，與用戶建立信任和黏性，提高服務體驗，也能夠順利推進服務營銷。

這一措施的改進源自我們的一名服務人員，這是一名年輕的小伙子，在公司工作七年有余。在他為用戶服務過程中，雙方形成了良好的互動和信任，用戶拜托小伙子幫忙再購買其他家電，并完全信任的交付給他。這件事讓我們看到服務營銷的巨大商機，但與用戶建立信任和聯系，又不是短時間能夠完成的，在形式上，我們以服務為切入口；在內容上，我們對哪怕只購買一臺熱水器的用戶，也要進行歸檔。同時派出專屬服務的“終身負責制”，將服務能力強、具有親和力和人品過硬的服務人員作為前期先鋒進行試水。

“終生責任制”的服務營銷模式，能夠消除與用戶之間的信任壁壘，增加了服務營銷的可行性。而從做生意到做朋友，才是服務營銷的根本核心。

而除了圍繞用戶做服務營銷，為了適應市場的發展和用戶消費習慣的變化，我們也嘗試著進行渠道變革。

從賣場到旗艦店調整渠道風向標

過去，家電銷售的主要場所集中在家電賣場，近兩年除了線上的分流，線下各種渠道、包括建材家居也都在分流著終端銷售。往往，在賣場我們的導購員都沒有機會與顧客見面，銷售就已經被其他渠道、尤其是以建材為主的前置渠道所截留。

建材渠道確實能夠截留一部分用戶，但同時，也有著渠道的現實問題。在晉城，目前建材渠道的現實問題是需要商家做雙份輸出，第一是要有門店，第二要有團隊走出去，做小區活動等主動營銷，這對于我們而言，是比較大的投入。更重要的是，這種投入的產出不可預估。

同時，家電本身就是一個低頻產品，建材渠道的客群雖然可以精準鎖定那些新裝用戶，但老用戶客群很可能流失。另一方面，新裝用戶一旦裝修完畢，至少在五年內不會再進建材賣場。晉城的城市不大，人口數量有限，我們的主要客群在老用戶，而建材渠道的老用戶集中度并不高。

為此，今年我們的新門店選址首選在了商圈。相比建材渠道而言，商圈集中的地方還是有著天然客群優勢，自然能夠增加見面率。新門店的經營面積預計在200～300平米，這對于萬家樂品牌形象在晉城當地的提升，也是一次機會。（責編 白洋）