關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建賦能型財務(wù)管理總部的思考

陳君

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-140-01

摘 要 集團(tuán)型企業(yè)的總部如何用授權(quán)賦能的文化理念推動傳統(tǒng)財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型升級是一個新課題。本文結(jié)合財務(wù)管理工作實際，對賦能的內(nèi)涵進(jìn)行闡釋，并分析了當(dāng)前采用賦能式財務(wù)管理的必要性，進(jìn)而從總體思路和具體舉措的維度提出了集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建賦能型財務(wù)管理總部的總體方略。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)型企業(yè) 財務(wù)管理 賦能

“賦能”是時下非常熱門的管理理念。財務(wù)管理是企業(yè)常見的職能管理領(lǐng)域。集團(tuán)型企業(yè)的總部如何用授權(quán)賦能的文化理念推動傳統(tǒng)財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型升級，是當(dāng)前企業(yè)管理的一個新課題。

一、賦能的內(nèi)涵

所謂賦能，顧名思義，就是賦予能力，是為某個主體賦予某種能力或能量，其理論內(nèi)涵在于，通過釋放權(quán)力、提供各種保障和服務(wù)，最大限度地發(fā)揮主體的潛能和才智。

按照不同的層次，賦能也有不同的內(nèi)涵，以集團(tuán)企業(yè)總部的財務(wù)管理為例，賦能就可以分為兩個層次：

對組織的體系賦能：重點針對下屬企業(yè)的財務(wù)管理部門，以管理輸出為核心，以督導(dǎo)評估為抓手進(jìn)行賦能。具體來說，主要包括推動下屬企業(yè)建立健全三大體系，即健全會計管理體系，提供高質(zhì)量的財務(wù)信息；健全資金管理體系，提升自主性的融資能力；健全財務(wù)風(fēng)險管理體系，防范顛覆性的風(fēng)險事件。

對個人的專業(yè)賦能：重點針對各級財務(wù)管理骨干人員尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人等核心崗位，以專業(yè)能力為核心，以培訓(xùn)輔導(dǎo)為抓手。具體來說，主要包括以會計、稅務(wù)、資金等專業(yè)條線為單位，圍繞價值觀培養(yǎng)和專業(yè)及創(chuàng)新能力提升兩個維度，協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源組織各類培訓(xùn)輪崗，打造專業(yè)、職業(yè)、敬業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊等。

二、賦能的必要性

《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊》一書中指出，“以規(guī)劃、預(yù)測為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時期管理模式的基礎(chǔ)須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應(yīng)。組織的目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)再是追求效率，而是讓自己獲得持續(xù)適應(yīng)的能力”。具體而言，對集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)管理總部來說，賦能的必要性主要體現(xiàn)在三個方面：

一是外部環(huán)境的影響。組織的演進(jìn)要因循大勢、因時而變。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式面臨著諸多挑戰(zhàn)，沿用多年的單純管控式管理已經(jīng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境了，“彈性不足”嚴(yán)重限制了組織的適應(yīng)性，授權(quán)賦能式管理恰恰可以解決這一問題。

二是內(nèi)部管理的需要。集團(tuán)化企業(yè)的管理復(fù)雜程度日趨提升，國際化、多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展，使得集團(tuán)管理范疇顯著擴(kuò)展，而同時精簡高效的總部設(shè)置又進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的生存空間，授權(quán)賦能成為了一種必然選擇。

三是員工發(fā)展的訴求。當(dāng)前企業(yè)員工的個性化、差異化程度顯著提高，雖然財務(wù)管理是企業(yè)的傳統(tǒng)職能，但是AI、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)為員工發(fā)揮創(chuàng)造性和潛能提供了有力的工具，員工賦能發(fā)展的訴求也更加強(qiáng)烈。

三、構(gòu)建賦能型財務(wù)管理總部的方略

集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建賦能型財務(wù)管理總部實際上是一種“去中心化”的過程，通過授權(quán)賦能實現(xiàn)支持業(yè)務(wù)、服務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)。實現(xiàn)這個過程不能一蹴而就，而要穩(wěn)扎穩(wěn)打，既要打消“放”的顧慮，也要避免“亂”的風(fēng)險。

總體來說，財務(wù)管理總部向下屬企業(yè)授權(quán)賦能就是要打破原有集權(quán)式、行政式的工作方式，逐步形成分布式、伙伴式的管理模式，總部不再當(dāng)“大保姆”、“大家長”，而是通過授人以漁，不斷提升下屬企業(yè)的自主管理能力。

具體來說，財務(wù)管理總部的賦能要做好以下三個方面：

1.分層級賦能：進(jìn)一步厘清財務(wù)管理總部和下屬企業(yè)的責(zé)任邊界。財務(wù)管理總部抓重點、抓底線，側(cè)重發(fā)揮“總”的優(yōu)勢，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)管理制度，提高整體財務(wù)內(nèi)控水平等。下屬企業(yè)抓全面、抓過程，側(cè)重落實“分”的責(zé)任：“一企一策”，結(jié)合自身特點不斷夯實各類財務(wù)基礎(chǔ)工作，落實好主體責(zé)任。

2.伙伴式賦能：財務(wù)管理總部要與下屬企業(yè)建立合作共贏的伙伴式關(guān)系，通過建立跨層級、跨企業(yè)的財務(wù)中心團(tuán)隊等方式，打破組織機(jī)構(gòu)的界限，以重要財務(wù)管理目標(biāo)或項目為導(dǎo)向，靈活機(jī)動調(diào)配人員，構(gòu)建彈性組織，取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)，形成“分而不散”的財務(wù)團(tuán)隊運作模式。

3.個性化賦能：一個好的賦能平臺需要在組織發(fā)展的不同階段去進(jìn)行個性化賦能。首先要足夠了解賦能的對象，掌握需求并達(dá)成一致性的目標(biāo)，并在這個過程里不斷給予適用的方法和工具，例如在復(fù)雜財務(wù)事項的解決中，財務(wù)管理總部作為集團(tuán)內(nèi)相關(guān)專業(yè)管理的最高機(jī)構(gòu)，要能夠拿出最有價值的專業(yè)解決方案。

賦能是一種管理，更是一種文化。集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建賦能型財務(wù)管理總部就是在財務(wù)領(lǐng)域傳播授權(quán)賦能的文化，為其中的每一個成員，無論是組織或者個人，創(chuàng)造出更好的平臺和機(jī)遇，促進(jìn)整個企業(yè)的可持續(xù)成長。

參考文獻(xiàn)：

[1] 斯坦利·麥克里斯特爾等.賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊[M].中信出版社，2017.

[2] 陳春花.從管控到賦能，新時代管理的基本邏輯[J].營銷界（農(nóng)資與市場），2018（7）.