到家業(yè)務(wù)，肉搏7000億

錢麗娜

“投資女王”徐新說，消費(fèi)者變了、渠道變了、競爭格局變了。

當(dāng)80后90后的消費(fèi)者越來越宅、越來越懶、注意力越來越短時，在2019年的零售賽道里，她衷情的是生鮮領(lǐng)域的三股新勢力：社區(qū)便利店、社區(qū)拼團(tuán)、前置倉電商。

2018年她投下的一單是叮咚買菜，定位在家庭用戶，一日三餐生鮮消費(fèi)的企業(yè)采用前置倉的策略，主打29分鐘送達(dá)。2017年5月，叮咚買菜起步時每天訂單量在幾百單，而到了2018年12月，每天訂單量達(dá)15萬單，一年半增長超過100倍。

盒馬鮮生首創(chuàng)的半小時圈的到家生意經(jīng)受到越來越多的競爭者的挑戰(zhàn)。而為了強(qiáng)化盒馬前端的能力，2018年，阿里巴巴又將易果的天貓生鮮經(jīng)營權(quán)劃歸盒馬鮮生，讓易果專注于供應(yīng)鏈，對盒馬的到家業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次長期有效的輸血。

家樂福在2018年也推出了到家業(yè)務(wù)，借助于外賣平臺和自建平臺，在線上推出了一小時達(dá)、次日達(dá)……

從事社區(qū)C2B社交電商的食享會CEO戴山輝說，“一個時代結(jié)束了，另一個時代開始了。”過去的100年是傳統(tǒng)商業(yè)興盛的年代，過去的20年是電商唱主角的年代，而2019年，離用戶最近、服務(wù)最為便利的商業(yè)正在展開激烈的競爭。

到家服務(wù)在改變什么

根據(jù)專注于到家服務(wù)的食亨提供的數(shù)據(jù)顯示，從2003年起，到家服務(wù)的市場規(guī)模，商家規(guī)模在持續(xù)擴(kuò)大。

2013年，到家市場的規(guī)模僅為42億元，2020年將突破7000億元，商戶規(guī)模也將由2家拓展至546家。

食亨創(chuàng)始人張偉說，“對于到家服務(wù)的理解，之前人們認(rèn)為只是餐飲，但我們在對餓了么、美團(tuán)平臺的用戶進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，有48%的用戶對于商超有偏好。如果APP上有商超，會在上面下單。”

調(diào)研中，食亨發(fā)現(xiàn)，在到家業(yè)務(wù)的品類中，生鮮水果的需求占42%，定制鮮花占23%，文件資料占10%，藥品為7.4%。“這件事情告訴我們，一定要擁抱變化，做這樣的到家服務(wù)。”

哪些人會使用到家服務(wù)呢？食亨給出的用戶畫像是“宅、忙、閑、急”的四類人。

這一人群不僅點(diǎn)外賣，接線板、U盤也會在外賣平臺上購買，而且希望能即刻得到滿足。“到家服務(wù)因為供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，從兩小時到家不斷縮短到30分鐘，這對即時需求的滿足構(gòu)成了一個很好的場景，2019年，這一市場會有更大的服務(wù)提升。”張偉說。

戴山輝則認(rèn)為，這一輪以社區(qū)和到家為風(fēng)口的新的零售模式其實(shí)是對人貨場的重構(gòu)。

“人”是指全新的消費(fèi)者集群，讓人群更為精準(zhǔn)化。這里的趨勢是，從物以類聚到人以群分的過渡；從滿足品類需求到滿足場景化需求、個性化需求、升級需求、創(chuàng)造性需求過渡。

“貨”是指構(gòu)建全新的商品體系。新的消費(fèi)集群伴生對新商品的需求，以精選策略提供單品，重度垂直供給，采用單品爆款式集中式采購，實(shí)現(xiàn)比較成本優(yōu)勢，再用銷售數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游柔性生產(chǎn)。

“場”是指全新的購物場景。即以小區(qū)為中心，鄰里關(guān)系更具信任感，用戶獲取和購買、決策門檻低。

而在“人貨場”之外還有全新技術(shù)工具的幫助，借助小程序即可下單，極大縮減交易流程，減少用戶流失。

叮咚買菜負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，到家業(yè)務(wù)的發(fā)展關(guān)鍵是“確定性”，“大家都說電商的紅利期過了，但我認(rèn)為生鮮電商仍然是有想象空間的領(lǐng)域。為什么目前線上賣菜的滲透率低，是因為一直以來，‘確定性這個問題沒解決。”

以前，用戶覺得線上買菜不靠譜，比如，品質(zhì)不確定、送貨時間不確定、品類不齊全，任何一關(guān)沒把好，都會影響到消費(fèi)者的體驗。“只有這三個確定后，用戶才會覺得你是靠譜的。用戶滿意度高了，就會再次購買，這是一個良性循環(huán)的過程。而我們所有的打法也都是為了實(shí)現(xiàn)‘確定性。”

同時，叮咚買菜的確定性也體現(xiàn)在用戶群特征上，用戶大多是20歲到45歲之間的家庭用戶，女性用戶占比達(dá)70%。

技術(shù)改變賽道

2015年，點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人趙劍鋒敏銳地看到，即時物流將成為零售競爭的關(guān)鍵因素。點(diǎn)我達(dá)市場營銷總監(jiān)楊璐說，“在新零售的商業(yè)體系中，目前的主流模式是：大數(shù)據(jù)+分布式前置倉+即時物流。物流已經(jīng)成為購買商品的決策的一部分，末端物流的成熟，反過來會驅(qū)動新零售的布局和成長。”因此，即時物流作為新零售履約交付的最后一個環(huán)節(jié)，成為新零售落地的必要基礎(chǔ)設(shè)施。

物流配送早先的特點(diǎn)是計劃型運(yùn)力，但是隨著本地生活服務(wù)（外賣場景）O2O的崛起，物流服務(wù)的“即時性”開始成為商家關(guān)注的重點(diǎn)，即時物流的業(yè)務(wù)需求爆發(fā)。這是一個趨勢性的紅利，點(diǎn)我達(dá)采用類似于共享汽車的模式，全智能化派單，騎手可兼職可全職進(jìn)入運(yùn)力池，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)實(shí)時調(diào)度。

“新零售的基礎(chǔ)一是大數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要細(xì)化到一個區(qū)域的需求總量和需求形態(tài)，數(shù)據(jù)算法經(jīng)歷過長期的考驗后，對個性化需求的預(yù)測將更為精準(zhǔn)，企業(yè)的管控能力也會越強(qiáng)；二是‘倉，要形成前置倉、中心倉到站點(diǎn)的配置。盒馬、每日優(yōu)鮮采用的是店倉合一的形式，用實(shí)時運(yùn)力和前置倉配送，離消費(fèi)者和社區(qū)都很近。”楊璐說。

對于2019年到家業(yè)務(wù)的預(yù)測，楊璐認(rèn)為，技術(shù)讓人越來越懶之后，消費(fèi)的意義和場景再次出現(xiàn)了分層。

“當(dāng)商品沒有差異性時，到家領(lǐng)域的競爭比拼的是誰快；而消費(fèi)者去商超，是為了另一種綜合購買的體驗。前者是走近消費(fèi)者，后者是讓消費(fèi)者走出來。”楊璐說。

在這場到家業(yè)務(wù)的競賽中，家樂福也加入了進(jìn)來。自從加入騰訊的智慧零售體系，家樂福不斷尋求通過技術(shù)手段來提升人效和坪效。

2018年，家樂福接入了美團(tuán)、京東到家、餓了么，2019年1月1日又接入京東商城。經(jīng)過2018年的努力，家樂福的到家業(yè)務(wù)增長293%。

2018年雙11，家樂福日均訂單超過12萬單，北京一家門店單店到家業(yè)務(wù)超三千單，銷售占比近10%。家樂福中國區(qū)副總裁余瑩說，“這對于我們線上從零開始的企業(yè)來說，已經(jīng)是個不錯的數(shù)字了。”

目前，家樂福的到家業(yè)務(wù)分成兩塊，一塊是借助于美團(tuán)外賣、京東到家和餓了么這些O2O平臺來發(fā)展到家業(yè)務(wù)，一塊在自有平臺上發(fā)展B2C業(yè)務(wù)，前者的目標(biāo)是一小時達(dá)，客單價為50-60元/單；后者專注于次日達(dá)，客單價為140-150元/單。

從訂單分布來看，一小時達(dá)的業(yè)務(wù)占比較高。余瑩說，一小時達(dá)有三個標(biāo)準(zhǔn)，一是配送范圍不超過3公里；二是高頻消費(fèi)產(chǎn)品。三是借助于微信小程序，將原有的3500萬線下會員引入線上。

目前，在3500萬左右的線下會員中，每月到家樂福購買一次的活躍會員約為1600萬，小程序上的顧客已達(dá)1400萬，其中95%都是線下會員。“小程序已經(jīng)將到店和到家模式合二為一，在門店掃碼購和線上下單都是通過微信小程序來完成。”余瑩說。

在微薄的利潤空間掘金

到家業(yè)務(wù)做的是閉環(huán)的商業(yè)模式，挑戰(zhàn)也不小。最大的痛點(diǎn)是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，毛利過低，商圈的重疊度過高。商家的挑戰(zhàn)在于供應(yīng)鏈的成本，平臺抽傭，以及配送的難度，這些問題都需要通過精細(xì)化的運(yùn)營來解決。

盒馬鮮生在努力覆蓋三公里生活圈，食享則進(jìn)一步縮小范圍，在各個生活小區(qū)通過加盟的方式發(fā)展團(tuán)購的團(tuán)長，通過占領(lǐng)本地社區(qū)來占領(lǐng)終端。讓商業(yè)競爭的顆粒度更加細(xì)、更加清晰。

戴山輝說，這其實(shí)是一場供應(yīng)鏈的競爭，競爭的方式也有別于過往。

通常各個商家在爭奪用戶時會采用補(bǔ)貼的方式，一種是補(bǔ)貼市場，把消費(fèi)者從傳統(tǒng)店購買吸引到電商上來；二是補(bǔ)貼用戶，美團(tuán)打車和滴滴，美團(tuán)和百度外賣競爭時通過補(bǔ)貼用戶把對手干掉。戴山輝說，“生鮮電商靠補(bǔ)貼是無法留下用戶的。決定消費(fèi)者購買的因素是商品、價格和服務(wù)，其中服務(wù)是決定性的因素。”

叮咚買菜專注的是一日三餐的高頻生鮮消費(fèi)，食享的社區(qū)團(tuán)購盯準(zhǔn)的也是一日三餐的高頻生鮮消費(fèi)市場，這對盒馬構(gòu)成了極大的威脅。

盒馬鮮生CEO侯毅表示，他在密切關(guān)注社區(qū)電商和團(tuán)購，尤其是叮咚買菜的動向。叮咚買菜模式的核心是手機(jī)APP下單+前置倉配送模式，自建到家配送團(tuán)隊，以生鮮為主打，同時兼顧全品類運(yùn)營，在上海有200多個前置倉，意在完全替代菜場，會對盒馬的到家業(yè)務(wù)產(chǎn)生巨大的分流。叮咚買菜聚焦在一公里范圍內(nèi)的人群，比盒馬近兩公里，配送成本也會略低。但侯毅認(rèn)為，生鮮毛利空間有限，毛利僅為二三十個點(diǎn)，社區(qū)團(tuán)購不能創(chuàng)造真正的商業(yè)價值，只是大量的營銷推動，而且叮咚買菜的人群與盒馬的人群也不盡相同。

由此產(chǎn)生的一個問題是，要在生鮮領(lǐng)域的到家市場殺出一條血路，就要比拼供應(yīng)鏈，把采購價格和物流成本降到最低才有機(jī)會。

食享的策略是聚合用戶需求，通過各社區(qū)的“團(tuán)長”摸清底層用戶的需求，并讓需求直達(dá)采購端，以期反映真實(shí)的市場需求。在這基礎(chǔ)上建立深度供應(yīng)鏈，聚集下游消費(fèi)需求，精選SKU，大批量集中采購，總部和分區(qū)域供應(yīng)商多維比價，保證最低價格拿到最優(yōu)質(zhì)商品。

物流體系則采用集約式倉配，減少庫存壓力。在最后一公里的物流上也保持一定的自由度，所訂貨物按固定路線配送至團(tuán)長處，用戶擇時自提，以“近家”而非“到家”的方式節(jié)約最后1公里的物流成本，且降低該環(huán)節(jié)可能造成的貨損，以此在有限的生鮮毛利空間擠出利潤。

社區(qū)團(tuán)購的關(guān)鍵在于成本和效率，過往的社區(qū)業(yè)態(tài)是分散和差異化，貨分散，人分散，消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)傾向不同，商品類別不同。而通過對用戶需求集中度的分析，讓20%的貨品創(chuàng)造80%的利潤，集中采購，省去中間商環(huán)節(jié)，甚至省去快遞環(huán)節(jié)，送貨提貨就在小區(qū)。在搶流量的時代，讓貨品的分享基于消費(fèi)者之間的分享，省下營銷費(fèi)用。這一模式解決了過去十年生鮮電商沒有解決的問題，用戶體驗提升之后，提高了復(fù)購率。

“社區(qū)團(tuán)購拼的是運(yùn)營和供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈既有本地又有產(chǎn)地，既有全面又有特色，憑借的是技術(shù)工具，完整的運(yùn)營體系。”戴山輝說。

到家業(yè)務(wù)和社區(qū)團(tuán)購形成了商業(yè)零售體系中的毛細(xì)血管，無孔不入地深入千家萬戶，抓取每一個用戶，每一個家庭的消費(fèi)特征和人群畫像。戴山輝說，食享在一些城市已經(jīng)擁有完整的社區(qū)消費(fèi)大數(shù)據(jù)，在臺州的一些小區(qū)已經(jīng)覆蓋了三分之一的人群，在一些家庭中的消費(fèi)比重超過三分之一，形成了完成的家庭消費(fèi)數(shù)據(jù)庫。

從這個意義上來說，叮咚買菜和食享這些新崛起的物種在商業(yè)上離消費(fèi)者更近，服務(wù)更為精深、高頻，連新零售的發(fā)起者都對新物種有所顧慮，而這是否意味著一場貼身肉博戰(zhàn)即將爆發(fā)？

物流已經(jīng)成為購買商品決策的一部分，末端物流的成熟，反過來會驅(qū)動新零售的布局和成長。