集團企業資金管理模式創新與路徑優化

何向榮

【摘 要】 資金管理是集團企業管理的重要內容，在信息技術時代集團企業資金管理模式不斷更新，呈現出新的特征。文章在回顧集團企業資金管理模式演進的基礎上，分析了集團企業資金管理面臨的新挑戰，并以山西交通控股集團公司為例，進一步分析了集團企業資金管理向戰略延伸、金融服務和價值創造轉型的發展路徑，提出了覆蓋企業戰略目標、預算管理、資金歸集、金融服務、風險防控、資產管理、決策支持為一體的整合性資金管理框架，擴展了資金管理范疇，以期為同類企業的資金管理提供參考。

【關鍵詞】 資金管理; 集團企業; 價值創造

【中圖分類號】 F230;F235 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）15-0002-04

一、引言

資金是企業的血液，更是聯系企業各項資源的紐帶，特別是對以資本為紐帶聯結而成的大型集團企業而言，資金是推動集團順利運轉的驅動力，是資源配置的重要手段和途徑，同時也是價值創造的源泉和動力。在新的企業競爭模式和IT浪潮的共同推動下，大型集團企業的資金管理模式也不斷創新和發展。本文以山西交通控股集團有限公司為例，研究在信息化背景下集團企業資金管理的模式創新和路徑優化，以期為同類企業的資金管理提供借鑒。

二、集團企業資金管理模式演進

在信息技術的推動下，集團企業資金管理模式大體有結算中心模式、內部銀行模式、財務共享模式、財務公司模式等，各類模式都有其應用的場景和優缺點，各模式之間的比較如表1所示。

由表1可知，目前在集團企業應用的各類資金管理模式各有利弊，同時，在不同集團企業也存在著幾種模式并用、各有側重的情況。

三、信息環境下集團企業資金管理面臨的挑戰

在信息技術的推動下，集團企業的資金管理模式、方法不斷發生變化，管理的重心也在不斷遷移，集團企業資金管理面臨著嚴峻的挑戰，主要表現在：

（一）資金管理的重心已經從支付服務轉向增值服務

隨著技術手段的不斷更新，支付的便捷性和安全性得到大幅提高，對集團企業而言，在資金管理領域的管理重心已經從支付合規、資金安全轉向了管理增值。重復性、流程性的支付業務流程越來越被自動化支付過程所替代，隨著移動支付應用的普及，支付的便捷性得到很大提升，傳統的以支付服務為主要內容的結算中心、內部銀行等模式已經不能適應集團企業的應用需求。集團企業更多地以管理和價值創造的視角提升資金管理能力。主要表現在：（1）對資金流量、流向、存量的精細化管理。對資金的使用狀況進行精細化管理，能夠動態監控資金使用情況，同時合理預測資金流量，科學編制資金計劃。（2）對資金使用績效的科學評價。對資金使用效率、資金占用成本等進行精細化核算和控制，合理配置資金資源。（3）發揮資金管理對資源配置的調控作用。對于大型集團企業，資金本身是資源，同時也是資源配置的重要手段，通過對資金的合理計劃和安排，撬動相關資源的協同和聯動，以達到集團企業管控的目標。

（二）資金管理逐漸從貨幣管理向金融服務轉變

傳統的資金管理主要管理對象是貨幣，而目前越來越多的集團企業開始尋求貨幣管理以外的金融服務。集團企業實施資金集中化管理后，利用形成的資金池和票據池，降低內部資金使用成本，這是絕大多數集團企業開始實施資金集中管理的出發點;由于產融結合的政策背景，財務公司越來越多地承擔起金融服務的職責，利用資金集中形成的規?；?，可以提高對外融資能力，降低融資成本;通過對外投融資業務的開展，可以盤活企業沉淀資金，實現資金自身的增值和價值創造。實踐證明，規模越大的企業，資金管理承擔了越多的金融服務功能，并逐漸向融資租賃、保險擔保、融資融券、資本證券化等領域擴展。在這一背景下，資金屬性逐步由財務轉向金融。

（三）風險管理逐漸成為集團企業資金管理的重要內容

隨著資金管理金融化的日趨明顯，風險管理逐漸成為集團企業資金管理的重要內容。風險管理主要體現在三個層面：一是流動性風險管理，主要是對日常資金的風險管理。通過資金預算和計劃保證集團資金的合理流動;通過對資金使用過程的實時監督及時發現流動性問題，及時預警;通過流程標準化、智能化管理提高支付效率，控制支付風險等。二是金融風險管理，主要是對企業涉及的各項投資、理財風險進行合理評估，有效控制企業的利率風險、匯率風險、金融工具風險、客戶信用風險等。三是政策制定風險。集團企業需要站在戰略層面，實現資金管理的統籌計劃和安排，實現集團資金鏈條的科學分析和決策。制定適合集團的資金管理體制和政策，防止政策不當引發系統性風險。另外，隨著集團企業規模的擴張，資金加速運轉，企業需要在更大的空間范圍和時間范圍內實現對資金的風險控制。

由上可知，在信息技術的推動下，集團企業資金管理無論從內容上還是形式上都發生了深刻變化，探索新的適合集團企業資金管理的模式已經成為集團財務管理工作的重要組成內容。

四、山西交通控股集團資金管理模式的創新

山西交通控股集團有限公司于2017年11月24日掛牌運營，是山西省委、省政府立足深化國企國資改革、優化國有資本布局、培育新的強勁市場主體而成立的國有獨資公司，承擔山西省交通運輸基礎設施的投融資、建設、運營和管理。集團公司注冊資本500億元，資產總額逾5 000億元，是一家集設計、施工、監理、投資、運營、管理于一體的全產業鏈現代交通企業集團。擁有路橋、交控、高速、交科等10家全資、控股子公司和“山西路橋”（000755.SZ）1家上市公司，以及16家高速公路分公司。目前，管理運營高速公路5 000余公里，占全省高速公路總里程95%以上。

作為省內重大交通項目的投融資主體，主要負責高速公路等重大交通基礎設施及相關資源的投資、建設、經營和管理，金融、證券、保險、融資租賃及高新技術等高端產業的投資經營，綜合運輸、現代物流、勘察設計與研發、建筑施工、咨詢、監理等的經營，交通沿線土地等資源的開發經營，房地產開發經營等?？梢哉f，在集團層面，資金管理已經和資本管理融為一體，成為企業管理的核心內容。

山西交通控股集團資金管理模式的創新主要體現在以下方面：

（一）以資金管理為紐帶，帶動資本管理

作為投融資主體，集團企業的資金更多地具備了資本的屬性。因此，集團確定了以資金管理為紐帶帶動資本管理的資金管理思路。主要體現在：集中有限資金資源，撬動資本配置，實現資源重組。目前，集團基礎設施產業、金融產業、信息產業、交通關聯產業“四大產業板塊”戰略布局基本形成。同時，以資金為紐帶，連接集團戰略、預算、計劃、績效考核等各個環節，資金成為貫穿企業資本管理的標尺和手段，實現上下計劃協同和管控到位。

（二）以風險管控為導向，將資金管理上升到企業戰略層面

集團業務特性決定了企業的資金管理必須以風險管控為導向，要從企業戰略高度審視資金管理風險。隨著集團投資日益多樣化，潛在的金融風險逐步增加，這就需要企業財務人員開辟思路，借助集團規模優勢和資源整合倍增效益，化解資金戰略風險，控制金融產品風險，從而消除流動性風險。例如：2019年，交通控股集團與國開行山西分行多次就加強雙方合作、化解政府性債務進行了深入研究，提出了一攬子解決方案，確定了以55條已運營高速公路自身收益為基礎，以國開行牽頭，工、農、中、建、交、郵儲組成銀團共同籌措總規模2 607億元的銀團貸款，通過融資再安排延長期限、降低成本。

（三）以資金管理為中心，建設集團金融資源中心

在集團企業資金管理向金融管理轉型的背景下，將山西交通控股資金管理定位于金融資源管理，形成對內、對外的金融資源管理中心。包括企業內部融資、對外投融資、金融工具管理、債務債券管理、資產證券化管理等。合理使用和配置各類金融工具，創新工作思路，努力推進產融結合。

五、山西交通控股集團資金管理系統實施路徑

山西交通控股集團資金管理模式的創新需要有效的實施路徑，為此集團確立了以信息技術為依托，以預算管理為龍頭，以資金管理為主線，銜接各個業務場景的一體化資金管控體系，系統結構設計如圖1所示。

根據集團企業管理需求，圍繞資金管理的核心應用，形成包括預算管理、資金歸集、網報管理、籌融資管理、基本建設資金監管、固定資產管理、財務核算、智能分析八個子系統在內的管控框架。

（1）預算管理：預算管理是連接企業戰略目標和各項計劃的紐帶，是集團戰略落地的工具。為此，集團一改預算編制主要由下而上逐級報送、逐級匯總的傳統編報方式，采用兩上兩下的編制策略。第一，集團確定戰略目標，并根據目標將任務分配給各成員組織單位，各成員單位根據分解的目標任務編制初步預算;第二，集團將各成員單位編制的初步預算匯總，經平衡審核后下發各單位;第三，各單位根據初步審核后的預算指標編制詳細的資金預算，并將詳細預算再次報送;第四，集團對各單位報送的詳細預算經最終審定，下發各單位予以執行。同時，將預算指標嵌入核算和監督系統，實現對預算執行過程的持續跟蹤和監督，并及時做出預警。在這一過程中，通過預算真正將業務與財務銜接在一起，各成員單位的預算是集團戰略目標分解的量化指標，而預算的背后是剛性的資金控制，從而將各單位目標與集團目標，各單位資金計劃與集團資金規劃連接成一個整體。

（2）資金歸集：資金歸集完成對資金業務的管控。根據集團管理需求，將資金歸集管控分為三個層級。第一是可視，集團對下屬各級單位的資金流動情況能夠及時獲取，實時可看;第二是可查，對資金流量、流向、存量等信息實現動態監督，并可以追溯資金的來龍去脈，實現對資金管理的精細化;第三是可控，對異常資金變動，集團可以實施有效管控，防止風險事件的發生。通過資金歸集系統，實現了對集團資金使用的全面監控，動態跟蹤，同時，資金管理和預算管理系統相互銜接，實現對資金預算的持續跟蹤和預警。通過資金歸集模塊的應用，實時控制企業資金流動性風險，提高資金周轉效率。

（3）網報管理：主要圍繞日常業務建立網上報銷平臺，對采購、銷售、薪酬、資產購置、差旅、管理費用等日常資金使用事項實現在線申請、在線審批、在線支付，在提高支付效率的同時，完成了日常經營資金使用鏈條，從而實現對經營活動現金流量的持續管控。

（4）籌融資管理：根據集團實際，建立了籌融資管理平臺。主要完成對集團債權債務管理、內部籌融資服務、對外籌融資服務、籌融資方案管理、籌融資過程管理等功能。通過籌融資管理模塊，擴展集團資金應用的金融功能，完善對各類金融工具應用的風險管控，并和資金預算相銜接，合理估算集團資金余缺，提前進行資金籌措。

（5）基本建設資金監管：交通控股集團投資項目大多為長期工程投資項目，因此，對工程項目資金的使用和監管是提高集團資金使用效率的重點內容。如何合理利用資金、合理利用貸款、控制資金占用成本，提高工程閑置資金效率是基本建設資金監管的主要內容;同時，基本建設資金管控也是集團資金管控的薄弱環節，通過信息化平臺實現對建設資金從計劃到支付的全流程管理，有效地控制了資金風險，降低成本，提高資金使用效率。

（6）固定資產管理：主要是對資金占用較大的固定資產進行統籌管理。

（7）財務核算：作為基礎性模塊，是資金核算的最終歸集點。通過多維資金管理，實現對資金管理不同時間、不同單位、不同用途、不同方式等多維精細化核算，保證資金核算能夠及時反饋資金管理的狀況，提供相關賬簿核算信息。同時，財務核算模塊也是銜接各模塊的中樞，對預算、資金歸集、網絡報銷等信息的比對參照和控制全部通過財務核算模塊來完成。

（8）智能分析：主要通過對各子系統數據的提取，挖掘企業資金管理的一般規律，幫助企業高層管理者科學合理地分析數據、做出決策。

上述模塊的應用，構建了完整的資金管控信息化平臺。通過預算管理，實現資金和企業戰略目標的協同;通過資金歸集，實現了資金管理業務流程的自動化處理和集中管控，合理控制了集團資金流動性風險;通過網報系統，改進了傳統的資金支付方式，提高了資金支付效率，降低了企業資金支付風險和成本;通過籌融資系統，擴展了集團企業資金管理的內容，有力推動了集團資金管理向金融服務功能的擴展和延伸;通過基本建設資金監管、固定資產模塊的應用，實現了對大額、特殊資金的專項管理，重點控制;通過財務核算、智能分析模塊的使用，提供了完備的核算信息和決策支持信息，企業各級管理者可以及時獲取相關數據，支持科學決策。

六、總結和展望

山西交通控股集團財務信息化系統自2018年成功上線以來，圍繞資金管理主線初步形成從預算編制、資金管理、賬簿核算、智能分析為主的管控體制，取得了良好的應用效果，企業資金周轉率、預算執行狀況、資金成本、債務風險都得到有效控制。同時，也深刻認識到，在大智移云為代表的新IT技術的推動下，集團企業的資金管理已經從事務性應用轉向支持企業戰略、滿足企業管理需求，集團企業資金管理已經成為企業價值創造的重要源泉和驅動力，資金管理的內涵和外延得到極大提升。

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