淺論變革型領導的內涵

何毓紅

變革型領導一詞最早出現于Downtown（1973）所著的《Rebel Leadership》中;隨后政治社會學家Burns（1978）在其專著《Leadership》中首次提出了變革型領導的概念。他認為變革型領導是領導者與成員相互提升道德及動機到較高層次的過程。在這一過程中，領導重視提升成員內在動機，給下屬提出更高的價值和理想，以喚起下屬的自覺，希望下屬超越原來的工作期望，將需求層次提升到更高的境界，進而協助下屬實現他們較高層次的內在需求，使下屬愿意超越個人利益來實現組織利益。

20世紀80年代以后，變革型領導成為西方領導理論研究的新范式。其中，以Bass等人最具代表性。Bass（1985）在Burns對變革型領導力定義的基礎上，正式提出變革型領導行為理論，他將領導與下屬的角色聯系在一起，試圖創造一種能提高雙方動力和品德水平的過程。他認為，強烈的內在價值觀是變革型領導的顯著特征，領導者通過讓下屬意識到自己所承擔任務的重要意義，以此激發下屬更高層次的需求，在員工間建立互相信任的良好氛圍，促使下屬以組織利益為重，最終取得超乎預期的績效。自Bass（1985，1995）研究發表后，近20多年來眾多國內外學者圍繞變革型領導理論展開了一系列的研究。Yukl（1994）強調領導者通過對員工技能、信心的開發及授權讓員工承擔更多的責任;令下屬感受到被信任、被尊重，從而導致下屬轉變態度，提升對組織的認同及承諾，并最終促使其主動尋找最佳方式來完成組織目標，而期間領導者只是充當了在必要時給予幫助和支持的角色。Morgan（1989）從領導者能力角度指出“變革型領導能夠運用其自身能力，為下屬建立起最適宜的組織愿景，領導者通過與下屬真誠溝通愿景實現的可能性來促使其產生組織承諾;并且能夠通過完善組織決策和問題解決系統來促進愿景的實現。”Leithwood（1992）著重組織愿景和文化的建立，他認為“變革型領導是領導者通過愿景的描繪、組織文化的建立，運用各種手段激發員工的內在動機、明確員工的目標和使命;讓員工對未來滿懷希望”。Waddell（1996）對變革型領導的定義側重于領導者與員工針對組織內部專業氣氛、組織環境的共同創造，注重信息的共享及自我價值的提升。Parry（2000）簡單明晰的將變革型領導定義為“一種可以將下屬身心層次轉化為更高行動力的有效率的領導行為”。Waldman等（2001）從關系視角對變革型領導進行定義，即“變革型領導就是領導者的行為和領導者對下屬產生的積極影響的組合。領導者的主要行為有組織使命的傳遞、組織愿景的描繪、領導者對組織/下屬期許的表達。對下屬積極影響包含對下屬情緒的積極影響、對領導者產生信任、讓下屬對領導者主動產生欽佩和尊重”。Wilmore等（2007）變革型領導給與下屬員工一定的權利，激勵他們提高工作技能，向他們提供對組織管理的參與權，激發他們的創新意識。陳文晶和時勘（2007）變革型領導通過個人魅為和高尚的德行激勵下屬不斷取得進步，超越自我，從而產生更高層次的動機或需求并為完成組織任務而不懈努力。Pieterse（2013）變革型領導通過激發下屬的動機、需求和愿望來鼓勵他們完成超額績紙并使他們以企業利益為先的領導風格。

雖然變革型領導的定義沒有統一說法，但其實質是相同的。其持點可概括如下：首先，變革型領導具有長遠的眼光，為實現企業長期利益而創造開放包容的工作環境。其次，變革型領導者以個人高尚的品德和令人仰慕的魅力來引導員工自發學習從而變得更為優秀。最后，變革型領，導者給予員工更多的關也并引導他們以組織利益為先。

綜上，本文將變革型領導定義：為領導者以個人的人格魅力和高尚道德來激發員工的內在動化和需求，向他們闡釋明確的組織愿景，對他們進行個性化關懷，并重視他們的各層次需求，促使員工以組織利益為先，實現組織目標而努力奮斗。

在大陸，李超平、時勘（2005）對Bass等提出的變革型領導的構想效度在中國進行了初步驗證，認為可以按MLQ量表的劃分將變革型領導分為：領導魅力、感召力、智能激發和個性化關懷，但在中國情境下構思效度的驗證結果并不十分理想。進一步采用歸納法在國內發展了變革型領導理論，提出在國內這一特殊的文化背景下，變革型領導是一個四維的結構，具體包括愿景激勵、領導魅力、德行垂范和個性化關懷，其中領導魅力與個別關懷與MLQ的變革型領導行為維度相同，但“個性化關懷”除了包含西方“個性化關懷”的內容之外，還包括領導者對員工個人生活和家庭的關懷。愿景激勵與德行垂范是中國情境下變革型領導行為特有的維度，其中“德行垂范”更加強調領導者自身德行行為對員工的垂范榜樣作用。（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司）