從華為財務轉型看傳統會計向管理會計轉型之路

王博

一、華為財務變革的出發點

該公司財務變革的開始時間較早，在與Symantec攜手成立合資公司時就已經開始變革。 華為不斷擴大的規模和全球化的業務致使顧客差異不斷加大，供應鏈也持續增長。若公司不加強控制風險，那么隨著規模的增加，風險也會加倍擴大。傳統會計體系嚴重影響且阻礙了華為“以顧客為中心”戰略的實施，不利于公司的未來發展，因此，公司領導者任正非決定進行財務轉型。

換言之，華為財務轉型的最大原因是傳統會計阻礙了公司成長。傳統會計存在很多缺陷，例如籠統而簡單地核對賬單、不夠重視現金流，致使利潤遭到扭曲。企業管理層未能及時得知經營數據，無法實時掌握經營情況，難以做出最優決策。因此，華為公司對財務體系進行了優化，組建了三層財務組織機構。其中，第一層負責制定政策，第二層負責分解業務需求并整合解決方案，第三層負責提供優質且高效的服務并進行監控。截至目前，該公司運用高效的財務系統實現了收入和利潤平衡增長。

二、華為財務變革路徑

首先，任正非作為公司領導者，大力推行公司財務的轉型，這是華為財務變革成功的重要因素。當時華為啟用了IFS轉型項目，由于觸動面較大，不少部門十分抵觸這項變革。在此情況下，任正非力挺轉型項目，三年后華為轉型成功，公司獲得了可觀利潤。 此外，華為還找到了IBM這根業內領跑者標桿，不斷向IBM學習，陸續進行了研發改革、財務改革、供應鏈改革，并堅持落實。

該公司財務轉型的第二階段是運用互聯網大數據制定標準化的流程并使其自動化。目前，互聯網大數據的迅速普及為大量需要財務轉型的公司提供了高效的工具，將一些重復性高且附加值低的工作減至最少，為財務轉型奠定技術基礎。其次，華為擁有頂尖的財務人才，來自劍橋、哈佛、牛津等名校的畢業生大量入駐華為，不斷刺激公司創新與融合，促成了公司高效的財務管理。

第三，任正非開辟了業務和財務融合之路。他認為，公司財務是為業務服務的，如果財務人員不了解業務，就只能給公司帶來低價值的會計服務。一個財務人員若不具備項目經營管理經驗，則不可能成為CEO。任正非還指出，積累最寶貴的財務經驗的方法就是完整參與一個業務項目，了解運作的全過程。華為還進行了財務和業務儲備干部的雙向交流活動，推進業務和財務融合之路。

三、借鑒華為的精準轉型之路

在近幾年我國公司財務轉型的過程中，華為的財務變革是較為成功的。其他處于財務變革期間的公司應以華為公司為參照物，明確自身財務變革的優勢和劣勢，確立公司的財務轉型之路。雖然各個公司的財務轉型之路不盡相同，但其中存在許多共性的東西可以借鑒參考。

（一）公司管理層牽頭，堅定不移地進行財務轉型。由于傳統會計存在種種弊端，不能滿足現有公司在目前激烈的競爭中生存的需要。因此，公司領導應確立財務轉型的信念并在管理過程中運用各種方式向成員傳達，使盡可能多的員工支持財務轉型，以此來樹立積極上進的企業文化。唯有如此，公司內部的的財務轉型才會越來越順。

（二）運用互聯網大數據，引進相關的財務軟件。如今互聯網大數據技術迅速普及，我國和部分發達國家已經出現成熟安全的財務軟件服務商。公司應順勢而為，根據自己的戰略要求，選擇合適的財務軟件，適應新型財務管理需要，這樣才能在財務轉型期間交接順利。

（三）業務財務融合。目前的財務制度變化很快，財務人員應打破自身思維局限，持續學習最新的準則制度。此外，公司應融合業務與財務，會計在與其他部門的溝通過程中，加強交流，打破部門障礙，確保財務數據真實。這樣，成功轉型的管理會計方能針對公司財務問題提出合理的解決措施，有利于公司財務的順利轉型。

（四）根據公司自身特點，選擇合適的財務轉型樣本。華為在為戰略服務期間，持續深挖自身矛盾并積極引進國外先進財務系統，從而成功轉型。但是引進國外先進系統未必適用于每一家公司。如果公司所選擇的財務轉型系統適應的公司規模遠遠超過本公司現有的規模，那么對于公司來說將會是巨大負擔。因此，公司在財務轉型期間，應結合自身的戰略要求和規模，找出自身所需的財務轉型模型，積極學習先進的財務系統，從而形成高效的財務管理模式。

四、結語

目前民營公司傳統會計轉型為管理會計的需求較為強烈，但未能探索出系統的方法。而華為已經形成新的財務管理模式并成為各個公司財務轉型的標桿。本文分析研究其財務轉型的背景、變革歷程以及財務組織結構，找出了一些共性的東西：一個公司的財務轉型離不開管理層的鼎力支持和貫徹落實，離不開互聯網大數據等先進的技術手段，離不開業務與財務融合，離不開學習借鑒行業標桿的財務系統。（作者單位：南京航空航天大學金城學院）