影視企業的戰略思維

韓小凌

7月是企業半年報發布的時間，由于諸多原因，今年影視公司的半年報好看的不多。

隨著這些年業外各類資本的進入，很多圍繞項目運行的影視公司必須要面對董事會、投資人、各種資本的要求或限制。2016年上海電影節喧囂熱鬧的“拉片單”之后，是2017年和2018年難以兌現的懷疑，以及2019年的下滑。在一篇對業內著名制片人侯鴻亮的訪談里，他說這是“行業在為之前的錯誤買單”，筆者非常認同。

于是乎，一面倒地把責任歸咎于資本。

資本逐利，資本也從未掩飾過他們的動機。問題的關鍵在于，作為影視企業的掌門人，如何能估算出可能的利益，并讓資本樂于在這個利潤空間下合作？對影視行業風險的低估以及利潤的高估——這種誤判肯定不只是不熟悉影視業的資本一方的錯。其次，在知悉影視行業屬于高風險行業，依然相信其投資價值的資本肯定還是有的，否則就無法解釋為何好萊塢百年不倒的客觀事實了。

另外一個角度來說，進入任何一個行業，都需要知道這個行業的風險、特征，影視行業也不例外。而經營一個企業，則需要在行業的風險、趨勢和周期判斷，自己的優勢和局限，以及股東（投資方）的戰略目的之間找到一個平衡點，形成自己的戰略規劃。

依筆者從業20多年的經驗看來，除了中影這樣的國企，國內有這樣清晰的戰略思考的影視企業不多，原因如下：

一、目前多數影視公司都是在資本大舉進入、影視行業持續高速發展的近10年成立的，無論老板還是高管都不透徹了解中國影視行業的深層肌理，因此他們想不到也不明白影視行業可能比其他行業更易受到經濟周期的影響，無論正負影響。

二、傳統的影視人所習慣的思維是以項目為核心的，從“我想表達”開始發展和組織起班底進行創作和制作。他們不會考慮投資方和市場這兩個變量，即便想過也難以做到充分理解金融領域的邏輯、發行以及一直在變化的觀眾需求。

三、資本委派的高管難以迅速理解影視創作的規律和局限，而其他更加宏觀的因素則更難讓他們短時間體會到、預判到。

現代管理理論里的戰略管理，首先要基于對產業和競爭分析，結合自己的優勢和條件，確定戰略目標——試問，有多少影視企業的目標是基于這樣的理性分析呢？其次，在戰略目標確立以后，會分解成短期的戰術，分解到一個一個團隊目標。這樣的目標背后是資金的準備和調度，人才的儲備和培養，是一個一個小目標的確立和達成。

例如，一家以迪士尼為模板的影視企業，應該知道迪士尼其實是好萊塢八大也好五大也罷里，影片數量最少的，但是他們的影片生命期特別長且產生的衍生價值最高。迪士尼是把電影產業鏈做到極致的一家公司，但前提是——并非所有題材類型的影片都適合這種商業模式。迪士尼的定位是全家可以一起觀看的電影，你無法想象迪士尼投資做暴力血腥的B級片。

反觀國內財大氣粗的影視公司的項目投資，顯然還沒有章法可言。這當然和突然間的高速發展，使得優質項目更顯稀缺有關。但是對于一個有清晰戰略的影視企業而言，首先一定是有所為有所不為的，不能因為缺乏適合的項目就亂投;其次應該明白，投資開發一個項目雖然慢，但是其實資金占用少且可以有更大的主控權，所以如果沒有適合企業戰略的現成項目，不妨自主開發;為了既定目標，所有的團隊準備都應該是匹配的，包括項目開發、制作管理、營銷發行。

再舉一個迪士尼的例子，迪士尼的影片因為會有小朋友觀看，在很多國家都會采用配音方式。因此，迪士尼在全球主要的地區對于配音演員的聲線都有要求。因為他們要確保對白臺詞能在任何一種語言里都不走樣地傳達原來故事的趣味和情感。

最后一條很重要——戰略是中長期規劃，而影視制作的周期通常是1.5到2年甚至更長。因此，企業做項目選擇時應該用超前思維去預判，而非依據最近的潮流跟風——那些跟在黑馬后面高仿的公司普遍失敗是必然的。這不止是一個創作者的水平和態度問題，這是企業的決策性失誤。