國內外石油巨頭資金管理案例分析

□ 文/辛愿

資金集中管理，是指通過對企業集團內部各成員單位之間的資金進行統一籌算、控制、分配，充分利用以保障企業日常經營活動。在國外，很早就出現了資金集中管理模式，但我國不但沒有完善的平臺來保障資金管理的有效運行，并且缺少有效的運作模式和強有力的監控手段。BP、埃克森美孚、中國石化和中國海油是國際、國內具有代表性的石油企業集團，較早實施了資金集中管理的計劃，對提升集團的資金管理水平提供了支持。研究其資金管理的成功經驗與存在問題，不僅有助于此類企業進一步提高財務管理水平，也可以為其他企業集團提供借鑒。

一、國外石油企業資金管理經驗

（一）英國石油公司的資金管理

英國石油（BP）通過層層收購最終發展成為了一個具備多種業務的大型石油集團，2018年名列《財富》世界500強排行榜第8位。

1. 資金管理。BP集團的所有可控資金由集團總部統一控制，其成員公司不具備資金管理權利，BP與成員企業當地開戶行溝通，每日進行資金數據核算。若在調查過程中發現成員單位資金結余，立即上劃至總部公司在銀行開設的賬號，如圖1。若有成員企業存在資金不足現象，總部銀行會將資金下劃至相應單位，保證各成員單位日賬單余額為零。

2. 外匯管理。對大型跨國公司而言，外匯管理相對集團整體資金管理結果具有重要的影響。集團財務項目發展過程中，貨幣不統一、賬單審核不便、匯率變動損失等問題頻頻出現。為了改變這種現狀，BP使用外匯集中管理政策，其主要內容為：每日成員集團賬戶進行資金凈額計算時向集團總部呈遞相關的資料數據，總部對這些數據匯總分析，從而掌握住外匯變更動向，把握住與其他集團商業項目合作機會，并保證成員單位日賬單余額為零。

圖1 BP公司資金賬戶管理示意圖

3. 國際支付管理。BP在全球商業項目之間的貨幣交易由公司財務管理部門管理。若出現跨國貨幣支出，集團內成員單位須呈報給集團總部，由總部代為支付。這種模式很大程度上可以避免貨幣交易失誤現象，全面掌握成員單位發生的外匯交易。

（二）埃克森美孚石油公司的資金管理

迄今為止，埃克森美孚是全球石油產業發展范圍內運作時間最長的石油公司，歷經130年的磨礪與創新，使其成為全球屈指可數的天然氣、石油產業巨頭之一，在2018年《財富》世界500強中位列第9位。該集團資金管理方式以集中管理為基礎，積極探索其他創新管理方式，取得了不菲成就。

1. 產融結合下的資金集中管理。出于應對全球能源形勢變化和公司戰略發展的需要，埃克森美孚集團在早期發展時就提出了資金集中管理模式，并通過數次大規模收購金融機構，在集團內部建立起一個小型金融市場，使集團的資金管理成果有了顯著提升。這一政策的實施，給埃克森美孚帶來了諸多優勢：①集團總體賬戶個數減少，給監督工作減輕了負擔；②集團總部財務管理具備管理其他員工的資金權利，可調節集團所屬經營區域，節約資金數量，更有效的提高管理效率；③通過集團內部轉移定價方式，使得效益最大化。

2. 流動資金管理。（1）存貨管理。如何在保證生產經營連續性的同時降低存貨，這是該集團一直努力的方向。為了能準確預估貨物所需數目，埃克森美孚采用趨勢分析模型法調整存貨數量，此方法按照集團實際的擺動資料數據及之前商品售出量分析歸納，各成員公司采用此方法確定訂購數量。為了避免實際商業市場出現的各種變動影響銷售結果，集團每月會對相關資料信息進行更新。（2）應收賬款管理。如何將應收賬款變為實際的現金流極其重要。該集團非常重視應收賬款的管理，主要按照售前與售后兩方面努力。售前：客戶信用分析。集團在顧客達成商業交易之前，專門針對顧客調研分析，集團內部設有特定管理人員記錄顧客的信譽額度，并按時更新顧客信譽信息，通過顧客信譽程度分析給予不同賒銷權利。埃克森美孚顧客享受不同待遇，根據信譽層次劃分可享有30-60天不等的賒銷期。售后：完善收款流程。埃克森美孚建立了完整的應收款項催繳體系，可見下表（賒銷期設定是60天）。（3）現金管理。現金管理分收、付兩個方面。該集團專門為顧客居住區域開設信箱，由集團在當地的開戶行進行管理。顧客將支票投入信箱，銀行定時收取支票，將支票金額匯入埃克森美孚集團的賬戶。為了快速回收應收款項，集團還采用了網絡支付等方式。

表1 埃克森美孚公司催繳應收賬款流程

（三）國外石油企業資金管理經驗總結

通過對BP和埃克森美孚集團資金管理方式探討，總結出四方面特點。

一是加強對流動資金管理。埃克森美孚對貨物囤積、應收賬單及資金管理都有獨特的方式，不會盲目借鑒其他集團管理政策，而是依據對自身實際情況分析，建立適合自己的管理模式，這是我國石油企業急需的能力。作為石油集團，“買”和“采”之間各自應占有的相應份額，集團公司要做的是制定比例，通過對過去訂購數據研究加以對石油市場發展現狀做出準確的預測分析，最終確定訂購數量。除此之外，我國石油企業應采取更為多樣化的流動資金管理方法，提升流動資金周轉率。二是加強對外匯管理。國內石油集團發展時期較短，外匯管理方面是資金管理系統中比較薄弱的環節。BP外匯管理主要體現為集中管理與“零余額”模式，這種方法值得借鑒。國內石油企業開展外匯業務首要任務是開立境外財務公司，另外依據自身發展現狀及前景預測，探索高效率的外匯管理方法。三是加強國際支付業務管理。國內石油企業應在擁有國外財務公司的條件下，加強同國外不同類型金融機構的合作，借助不同地區不同優勢的外境銀行高效的開展國際支付業務，而不是將境外業務局限于國內內部銀行之上。四是充分發揮產融結合效應。近100年來，美國商業化程度一直遙遙領先于其他國家，包括發達國家和發展中國家。美國經濟地位之所以強大且穩固，與其產融結合的發展模式分不開。埃克森美孚十分重視發展體系的完整性，通過并購、調整等方式達到組織結構與發展環境、經營方針相一致。但我國的“大集團”政策才開始執行，想要通過開展產融結合模式提升國際競爭力，還有很長的路要走。

二、國內石油企業資金管理經驗

（一）中國石化資金管理

中國石化是國有獨資大型石油企業，榮登2018年《財富》世界500強排行榜第三位。該公司早期并未樹立資金集中管理理念，缺乏行之有效的資金管理制度，造成了資金大量閑置，信息不通暢，資金管理效率低下。1988年7月，中國石化成立中國石油化工財務公司，作為整個集團的資金管控指揮部，以“收支兩條線”理念對成員單位實行資金集中管理。

1. 與銀行緊密合作，建立總分賬戶結合、銀企直聯的管理方式。為整理公司賬戶信息，強化集中管理，該集團運用銀行的管理模式及信息技術，建立了嶄新的管理模式。集團與銀行簽訂合同，并要求總部與成員單位統一開設銀行賬戶，按時將各單位資金匯入集團賬戶，之后財務公司總賬戶將信息匯總報告給集團資金池，具體流程如下圖。

圖2 中國石化賬戶管理級示意圖

2. 實行“四個統一”“三項協議”制度。中國石化具有石油產業上、中、下游全部產業鏈的多家成員單位，這些公司相互交易頻繁，交易金額較大。為了使成員單位之間的交易方便資金核算，減少應收賬單的數量，避免應收款項，減少公司之間不和諧的競爭關系，集團總部建立了“四個統一”管理準則，即統一結算軟件、統一憑證格式、統一票據傳遞、統一結算報表。使成員單位交易平等，資金計算 “標準化”“系統化”。另外，要求成員單位遵守“三個協議”，保證成員單位內部交易規范有效，一切內部交易都在集團可控范圍之內。

圖3 中國海油全面預算管理

圖4 銀企直連示意圖

（二）中國海油資金管理

中國海油是我國大型國有企業之一，本著為國創造更多更好海洋能源為宗旨，以飽滿斗志向前發展，從一個專門提供油氣的小型公司蛻變為一家大型一體化企業。近幾年，中國海油的發展范圍不只局限于國內海洋之上，不斷向海外擴展，公司內部的油氣資源儲備量，以及出售量大幅度提升。石油產業特點決定了該公司資金也脫離不開集中管理：投入費用較高，收益較高，市場經濟不穩定，資金管理存在較大的風險問題。另外，由于我國石油產業逐漸延伸到國外市場，外匯資金管理變得十分重要。中國海油針對集團發展現狀，確立了對應方針：逐步確定資金集中管理的核心地位，創建“集中管理為主，適當分權”制度體系。同時建立一系列信息及網絡管控系統作為輔助，有效應對全球經濟帶來的匯率及油價變動風險，提高管理效率。

1. 預算管理。中國海油長期探索出來的以“預算組織”為中心，以“編制”“目標確定”“執行監控”“考核”來回掌控為發展路徑，通過借用Oracle平臺，進行全方位的預算管理。

圖5 中國海油“共享服務理念”下的境外資金集中管理

2. 結算管理。中國海油集團十分重視成員單位的收付款管理，采用收支兩條線管理模式。收入與支出均由集團總部處理，并對支付方式作出詳細規定。中國海油不斷向海外擴展相關業務，其成員單位的數量迅速增加并遍布全球。為有效提升資金運作效率，中國海油引進了TMS資金管理系統，具體指集團通過資金管理平臺與互聯網等科技，同銀行方面對接，用智能機器代替人工核算資金，不但節約了人工成本，同時提高了準確率。中國海油利用“銀企直聯”使資金業務實現實時處理，實現資金支付的“直通式”“無間斷”管理。

3. 海外公司資金管理。中國海油集團擁有自己獨特的管理模式，以及項目發展特色，其發展定位具有外向化、國際化等特征，其中對國外的投資已經遠遠超過了國內的份額，公司趨于國際化。通過對其他大規模國際集團的資金管理模式借鑒，中國海油以“共享服務”為核心理念，以“三個層次、兩項保障”來作為主要發展準則，建立了一整套海外項目資金管理政策。

（三）國內石油企業資金管理經驗總結

1. 全面預算管理。中國海油在預算方面具有三個特征：全面編制報預算告、全方位掌控預算過程、全員參與預算活動。其中，全員參與預算活動非常值得我國石油企業學習借鑒。基層人員不僅可以更加了解一線的生產、成本，更能在平時生產作業中總結出符合實際情況的經驗，制定出更加真實可行的預算方案。

2. 海外資金管理。中國海油“三個層次”“兩個保障”原則是其海外資金管理成功的根本。“三個層次”不僅可以對海外成員單位進行有效管理，并且可以發揮集團人才優勢，節約成本，實現規模效益。

3.“統一化”標準。雖然國內石油集團分布地域、內部管理體制、經營項目有所不同，然而中國海油等大型石油產業均采用資金集中管理模式作為資金管理的基礎。筆者認為，我國石油企業資金管理的未來方向將是統一預算、統一籌資、統一融資、統一結算、統一風險管理的五項統一。

三、案例分析結論

作為一種統籌全局的管理方法，資金集中管理受到越來越多企業集團的重視。本文對國內外大型石油企業集團資金管理方式進行研究，具有一定現實意義。

（1）為中國石油集團資金集中管理提供優化方案。通過對國內外理論研究，對其資金集中管理模式及發展進行探討，以期能改進中國石油集團資金集中管理能力，促進中國石油集團資金集中管理優化發展。

（2）為其他企業集團資金集中管理提供借鑒。目前，我國資金集中管理只側重于模式、必要性，以及具體操作層面，缺少對該管理模式未來發展方向的研究。BP、埃克森美孚、中國石化和中國海油在資金集中管理發展道路上起點較早，其取得的良好成果可以為其他企業提供借鑒。