從創造用戶價值出發 實現渠道生態共贏

曹懷俊

無差異 不生存

隨著國內經濟大環境的調整，家電產業這幾年也進入轉型期，這種轉型從制造上游延展到渠道終端，整個家電供應鏈從戰略層面到戰術落地都在進行調整。

2018年，新零售概念的提出，讓線上線下的界限不再涇渭分明。與其說融合，不如說互相借勢更貼切一些。實際上，在多年的渠道深耕和市場布局過程中，線上線下渠道都形成了鮮明的特色。

線下市場和渠道經過了幾十年的鋪陳，已經非常成熟，成熟的另一面實際意味著市場的飽和，完善的渠道布局已經讓市場空間越來越小。尤其在一二線大城市，品牌成熟、產品成熟、消費成熟，這種類型的市場已經趨于飽和，例如重慶市區就如此。

盡管線上發力時間短，但其發展速度快，僅用不到十年時間就實現了線下幾十年的積累。以京東天貓、蘇寧易購為代表的家電線上平臺，已經成為線上家電主銷戰場。隨著運營成本和獲客成本的不斷增加，加上競爭激烈，線上運營壓力增加，空間亦遭到擠壓。

市場需要什么？渠道藍海在哪？

在產品固定的前提下，如何在品牌內尋找一條更理想的創業路徑。從海爾品牌定位和重慶本地市場屬性以及目標客群角度出發，我們決定走出傳統家電渠道的競爭紅海。在海爾品牌內做更符合公司發展的渠道布局，尋找一條差異化道路，實現渠道增收。

以產品寬度做用戶深度

在尋求差異化轉型過程中，我們將目光投向建材家居渠道，鎖定了重慶北濱路的居然之家。

首先，北濱路居然之家處于商圈中，周邊商家林立，既包括大型綜合商超，也包括國美、蘇寧、重百等家電賣場，且勢均力敵。處于商業中心具有兩面性，雖然增加了競爭激烈程度，但同時帶動了周邊的客流和商業氛圍。有了客流就有了用戶保證，畢竟用戶為王。

其次，在居然之家的銷售體系中，北濱路居然是除了北京居然總店之外銷售體量最大的賣場，年銷售額達13億元。但實際上，為北濱居然營業額作出更大貢獻的，是較高的客單值。由于北濱路居然的定位以高端客群為主，十幾個億的銷售額背后，意味著有效客流和更高的客單值。而更高的客單值與我們的高端定位和套系銷售定位更為契合，這是我們首選北濱居然的第一個理由。

實際上，居然之家賣場中已經有相當一部分家電品牌，但依然以中央集成系列產品為主，特別是中央空調，這兩年中央凈水和中央新風也逐漸以集成形式進駐。相對這些安裝服務屬性較強的品類而言，處于家裝后期的傳統大家電品牌在建材家居渠道并不多見。過去，也有成熟大電產品進駐，但最后均以失敗告終。原因概在于單一的產品力不足以支撐渠道，產品優勢不明顯，差異化賣點不明顯。

但現在，依托海爾完整豐富的產品線，可以覆蓋目標客群對所有家電品類的需求。尤其是隨著卡薩帝品牌定位的轉型成功，市場方向越來越清晰。鎖定高端客群，縮短客戶選擇時間并為其提供全套家電產品一體化、全流程服務，海爾具備這樣的優勢。

產品賣點清晰，集群化結構完善，渠道切合度高。得出這樣的調研結果，對我們進入建材家居渠道來講，事半功倍。在產品寬度、渠道契合的基礎上，如何做深客戶，也就是實現單品向套系產品的銷售引導？首先需要明確，我們的目標客群在哪。

什么樣的客戶是我們的目標客群？

過去，家電賣場是銷售單件成品。現在，我們在建材市場只有進行全套產品的銷售，才能將產品力轉化為競爭力，從而支撐整個渠道。什么樣的客戶更需要成套產品購買？答案是那些更看重時間成本，便捷購物，更注重省時、省力、省心的客戶。在建材賣場，幾乎所有客戶都是裝修前客戶，以中高端居多。這些客戶有一部分將裝修完全交給裝飾公司，還有一部分會自己了解市場。針對這兩種消費特征，一方面我們與裝飾公司合作。另一方面，將自己了解市場的客群作為重點攻關對象。為此，我們圍繞三方面突出品牌的差異化優勢。

首先，一體化設計。

過去，賣場銷售單品是從產品角度出發，以強調產品的功能為主賣點，而在家裝中，家電產品屬于“填充式產品”，往往屬于家裝的最后環節，最后入戶?，F在，我們突出產品的一體化設計屬性，參與客戶的全裝修流程，強調整個產品和家裝風格的統一。現在的裝修設計方案，往往會將冰洗、廚電等產品位置空間進行預留，客戶在與設計師溝通和選擇裝修材料時，就會在居然接觸到我們的產品。為了迎合這一用戶需求，我們在門店主推嵌入式產品，將嵌入式冰洗、廚衛產品作為主推。為客戶進行案例實景展示，實際應用的效果圖對客戶來講更加說服力。

將家電單品從“填鴨式”改為全套“一體式”，從強調產品屬性過渡到關注設計屬性，注重前期與客戶的交互和中期展示，是一體化設計的幾個關鍵點。

其次，一站式體驗。

在傳統家電賣場，品牌、品類數量眾多，客戶、尤其是前裝客戶，如果了解全部品類和產品，需要耗費大量的時間和精力。一旦客戶在建材家居渠道看到海爾，并進入到我們門店，就能夠實現在品牌內的一站式體驗。除了案例效果圖和實景圖，門店也以實景呈現的方式讓客戶更直觀的感受整體廚房，一體化設計和一體化效果。依托海爾多年的品牌影響力，配合產品張力，加上終端導購的專業引導，絕大部分進入門店的客戶都會做出購買選擇。省時、省心、省力，實際上是現在客戶、尤其是高端客戶的最大訴求。這一點，憑借海爾的平臺、品牌和產品系優勢，都能實現。

最后，全流程服務。

實際上，全流程服務建立在一體化設計和一站式體驗的基礎上，并以二者的形式貫穿于整個售前、售中和售后。一體化設計是我們為客戶提供的售前服務，一站式體驗是售中的重要內容。在成交后，全流程服務避免了客戶單件產品多次配送帶來的接收困擾。只要與客戶約定好時間，我們一次性上門，并且實現了送裝一體，通過效率的提高節省客戶時間，提升客戶體驗。同時，全流程服務還延續到客戶入住階段。全部裝修環節結束之后客戶入住前，我們的服務人員會再次上門，為客戶做產品使用方面的專業講解。作為智能家居的一部分，為用戶做更專業和詳細的使用講解，并告知對方使用過程中的注意事項，使智能家居和智慧家電真正在使用中落地，從創造用戶價值到實現用戶價值。

而實際上，通過做精做深服務，我們也收獲了市場，因服務而轉介紹的銷售比為30%，已經成為自引流的重要方式。而除了通過自身引流之外，還有更多的方式值得嘗試。

資源整合與渠道提效

實際上，在建材渠道，我們正在逐漸弱化冰洗等品類，而將嵌入式廚衛和中央系列產品作為主推。在海爾的品牌下，在門店打造一個小生態圈，這是很多品牌所沒有的產品整合力，也是我們的內生動力。但同時，我們也在借助外在的力量，通過資源整合，做好前期引流，抓住另外一部分的客戶群。

既然做建材渠道，就要遵循建材渠道的規則，包括建材聯盟、設計師渠道、社區活動，組成主要的引流方式。這與傳統賣場相比，又是不一樣的操作手法。

例如，每年，海爾都舉辦設計師大賽，我們在重慶也通過海爾智慧家庭進行落地執行。將設計師大賽和推廣相結合，作為一個重要的活動節點。實際上，現在各裝飾公司也在打造自己的差異化賣點為自己增值。海爾主推的智慧家庭，配合全套家電和全程服務，更能吸引裝飾公司的關注。我們與設計師組成服務顧問團隊，為客戶輸出全流程服務，也是“三大差異點”的一種踐行。

除了通過設計師大賽增加與裝飾公司的合作年度，在對外資源的整合上，我們也與各社區的物業形成合作關系。同樣，現在的很多物業公司也成立了家居部，在為本社區的業主做增值服務。與物業達成合作，在推廣銷售的同時，也承接了包括入戶服務等物業范疇內的工作。入戶服務是為了與客戶進一步建立聯系，現在的客戶都非常警惕，對于陌生拜訪非常排斥，依托物業這條通路，能夠敲開客戶的門，就是成功的第一步。

至于建材聯盟，是建材渠道最常見的活動模式。在產品上，聯盟能夠實現互補；在投入上，聯盟能夠各自分擔活動的成本壓力；在執行上，強調活動品牌的聯合力；在引流上，一次聯盟活動能夠實現二次銷售，即使是在一個門店落地，也是為其他聯盟品牌輸送客戶的機會，只要客戶能夠進入門店，也等于是邁開了成功的第一步。

在傳統賣場，活動往往依靠賣場舉辦的統一安排，或者以品牌為單位展開，依靠門店的執行力，屬于單打獨斗型。這一點與建材渠道有很大區別，聯盟實現了活動的加法效應，也實現了投入和產出比的最大化，是渠道增效的典型案例。

目前，海爾集成店在居然之家的單店月最高銷售額可達2000萬，這一銷售數字的背后，實際是綜合力量推動的結果。推動力既來自品牌，也來自我們的團隊，同時包括所有與我們達成合作共享的伙伴。最重要的，我們得到了“創造用戶價值”這一核心理念的市場回報。在海爾7大品牌組成的大平臺下，能夠享受全球化資源帶來的技術創新，并以此為基礎建立起產品支撐力和市場競爭力。這些，讓我們面臨市場變化等壓力下，可以嘗試更多。（責編 白洋）