構筑生態化 物聯網化的企業基因

不同于傳統家電制造企業，浙江星月集團成立伊始，就開始著手自己的互聯網化平臺建設，包括旗下的造夢者新風項目。在總經理顏為看來，造夢者現在依然處于起步的創業階段，這一階段持續了三年多的時間。在這三年時間里，除了對品牌定位、產品體系以及制造供銷進行梳理之外，更重要的是，通過整整三年時間，運用信息化打通了貫穿生產制造、安裝配送、內部管控以及后續服務的一整套管理經營鏈條。通過后臺系統，能夠清晰的看到運營的每一個環節，而且這套數據化應用具有系統性，能夠自動協調各個部門的銜接，在造夢者110多名員工崗位中，有超過80人從事的是物聯網、或者與物聯網搭建的相關工作。這是其與傳統家電制造企業最大的不同，也是其物聯網企業基因的核心。

供應鏈的深度整合

2018年，無論對于新風行業還是造夢者品牌本身來講，都是變化非常大的一年。

去年，公司將業務進行了拆分，除了保留國內造夢者品牌之外，生產線完全進行剝離。位于永康的生產基地與小米旗下新風產品進行緊密合作融入小米生態鏈，并且通過小米的銷售平臺，實現了年銷售接近20萬臺的銷量，這對于過去依靠傳統銷售渠道為主的傳統企業而言，是一個不可想象的數字，但在互聯網時代，讓銷售奇跡變成了可能。

另外，造夢者自有品牌的產品則完全實現了從德國全部進口。去年，我們將在國內銷售的造夢者產品制造工廠全部搬遷至德國，利用德國基礎供應鏈優勢，進行全球資源的有效配比，為品牌增持效益。目前，造夢者在德國新風市場的銷售占比能夠達到30%，很大程度上得益于在進行資源配比之后實現了產品的最高性價比，在同樣配置之下，加上國內市場年銷售幾十萬的量的支撐，在與供應商談判時我們能夠得到更好的價格，效率上比德國當地的企業提高了一倍，是當地市場非常具性價比的新風產品之一，也符合造夢者“高性價比進口產品”的品牌定位，無論在德國、中國還是其他國家的市場。

同時，造夢者將營銷中心設置在中國的杭州。一方面為了更好的將產品在國內市場落地；另一方面，中國有著更大的市場，能夠拉動資源并進行整體資源的優化。有中國市場的銷量支撐，我們才能夠嘗試更多可能。

可以說，目前從造夢者品牌角度出發，已經將產、研、學進行了剝離，在德國和中國市場同時發力。而產、研、學的剝離也對企業提出了更高的管理和運營要求，包括全球一體化辦公，也包括產品研發、制造和服務相關的、深度供應鏈的整合。整合之后呈現給市場和用戶的，是我們對自身服務商的定位。

提案健康舒適服務商

做高性價比的產品有兩個關鍵點，一是產品，二是研發。目前，我們實現了研發資源、供應鏈資源的全球化。在此基礎上，重點打造三大品類——全屋新風、三聯供熱泵系統，全屋凈水也在未來規劃中。

造夢者希望扮演一個提案舒適健康的服務商，并從幾個方面實施推進。

首先，定制設計和定制施工，我們關注整個人工智能物聯網。設計的作用是抓單，施工解決交付。有了抓單、交付和體驗的抓手，最后完成一個家庭的恒溫、恒濕、恒氧、恒凈，做家庭的“四恒”系統。這是我們做舒適家的原因。

對一個家庭的溫度、濕度、潔凈度、空氣質量進行負責，最終，我們希望達到這樣一個目的：承接別墅用戶的地暖、空調、生活熱水，向對方提供恒溫、恒濕、熱水一體機，而產品是自主研發。目前這一產品的技術已得到了國際認可，在兩三年時間里，我們解決人工智能物聯網方面的問題，德國公司解決設備問題。在設備層面上，我們進行研發費用的自主投入，向中國市場推出不同層級和價位的產品。

恒氧、恒凈通過嵌入式新風系統完成。這一產品實施最大的難度在于服務，所以我們才把自己定位成服務商。造夢者所謂的服務商，是指我們進行架構的搭建，開發大量的設計軟件，涉及如何標準化設計，如何驗收、如何標準化施工的產品，開發智能物聯網的內容，從而使我們的人員與用戶的交互變得更好。

結合熱泵、地暖、新風等產品，一個家庭可以隨時體驗一年四季。而最終，我們會將這些與人工智能物聯網結合，打造“一家一世界”。通過設備控制家中的溫度濕度以及環境質量，但通過物聯網與外部環境結合，同步外部各個地區的環境，在這套系統里，我們會篩選全球200多個地區的環境進行輸入匹配，由用戶自定義完成。

可以看出，我們做出最大的改變不是單純將舒適家系統產品賣給用戶，而是打包集成，用一種新的體驗完成用戶的交付。也可以理解成我們銷售的不是產品，而是服務、是恒溫恒濕的定制方案。

另外，支撐服務商這一目標的，是具備較強的服務能力。

大系統的支撐

要想實現全球一體化辦公和管理、實現服務商的品牌定位，信息化的管理手段是必須，這也是整個星月集團定位全產業生態鏈公司的基礎。

實際上，從兩三年前造夢者新風上市之處，我們就開始分幾步走，第一是進行產品的研發制造；第二是進行品牌全面布局；第三是企業內部信息化的搭建。如今這三部分均已初具雛形，尤其是信息化系統的搭建，是實現其他戰略部署的基礎，可以說這幾年圍繞造夢者，整個星月集團都在著力進行前期信息化基礎的搭建。

目前，造夢者的全國服務采取總部“一手抓”，而且所有員工都在內部平臺上辦公，我們可以將整個服務做到每一個環節和細節。例如，原材料備件的庫存全網連接，一旦產品需要維修，可以很清楚的看到該備件庫存。一旦備件發出，平臺自動記錄快遞號和相應內容，信息由涉及到此業務的全鏈條人共享。

同時，在服務比效上進行嚴格考核，并且量化。例如，服務響應。過去，服務響應在后臺顯示是40%左右，兩個月后上升到50%左右，第三個月開始上升到70%，到現在的80%以上。包括48小時之內的服務響應，可以看到上升到99%。這些都能夠通過平臺系統量化一清二楚。

更重要的是，我們可以清晰的看到每個服務鏈的構成，例如某個商家做了639單，每一單的用戶評分情況如何。我們將天貓、京東、小米等用戶評價平臺全部打通，一旦線上用戶出現中評或者差評，后臺系統立刻收到信息，即時可以看到對方的差評原因。根據用戶評價可以追溯到與該用戶有關的所有環節，找出在哪個環節出現的問題。包括用戶何時何地購買、何時預約、使用情況，哪個環節產生的不滿意，等等。

除了管理用戶評價，我們還在平臺上進行了大量工程師的管理。目前，平臺上已經擁有超過6000名工程師為我們提供服務。而這6000多名工程師的招募，僅用了一年的時間。工程師如何上崗、如何使用、如何調配、如何考核，都可以在平臺上實現。例如，某位工程師裝機10單，用戶評價都非常好，得到10分，就是我們的十分工程師。

另外，400服務電話同樣可以在平臺上得到監測，在員工績效里。每名客服的坪效可以通過外部的400和內部400電話結合得出。例如，某名客服人員共接到五個電話，平均1.5個小時一個，他的坪效結果就可以很容易算出，可以以天計算、也可以以小時計算。

再看以城市為標準劃分的區域市場，各大城市的銷量、銷售額、暢銷型號、完工率等，我們可以很清楚的實時看到每個城市的銷售情況，以及買單用戶情況。各個產品的物流情況：從哪個大倉發出、哪個小倉接收、用的是倉庫物流還是其他物流、當前是什么狀態。

以上，通過平臺化實現了全過程式管理。這樣一來，我們的人員又需要學習，否則無法通過考評，又很容易被淘汰。所以，平臺上還建立了學校。通過課時、課程的設置，可以看到哪些人員在學習，以及學習了多長時間、學習了哪些內容。

依托平臺，使我們具備了很強的服務能力，而這種服務能力的鍛造，和傳統企業有很大的不同。而最大的不同是弱化管理，重視體系建設。所謂體系建設即我們將所有人、所有要做的事系統化、數據化，實時可以了解人員狀態。

在這樣的平臺下，管理組織呈現出分層狀態，先做出總架構，總架構做完之后再進行模塊的搭建。每個月，管理層需要關注兩件事情，第一是總目標是多少，并錄入系統；第二，達成率是多少，系統自動出結果，當然結果也是實時的。

另外一個有別于其他系統的不同之處，在于這套平臺和系統具有實時調整性。

例如，公司所有員工聚焦總目標過程中，有些環節可能會出現組織不夠用，缺少人員。人力資源就開始著手進行招聘，招聘人員進入之后，我們再相應的進行模塊的調整和重組。往往，很多系統不適用于業務，甚至業務變化后，系統無法跟進和處理。例如，業務模式的更改導致流程的變化，但系統沒變，導致系統滯后而跟不上業務的變化發展，而我們的系統屬于構建式。

所謂構建式系統，是指我們在系統里設置不同角色，進行角色管理。針對不同角色開發出紙目錄，紙目錄包含不同內容供選擇，角色選擇往往采取勾選的形式。

例如，紙目錄內容中有接單一項，接單過程中不同的客戶如何接待，我們針對這一項做出三種不同模型。只要勾選不同項目點擊生成，所有業務流程便自動生成。

針對業務模塊管理，我們自主研發，進行了大量的投入，形成內外一體式的系統平臺。每天晚上九點鐘，部門業績會以郵件方式自動發送管理層。

除此之外，我們還建立了為數眾多的子系統，包括供應鏈系統的在線指揮；包括財務系統的在線交易；包括支付報銷的在線處理；等等。

這些交織的系統是整體服務和運營能力不斷提升的基礎。尤其是在未來的全球化戰略中，如果沒有大系統支撐，不管是服務還是業務，以及各個層面、各個板塊，都無法實現一體辦公。

這也是我們與其他企業在管理效益上最大的不同。

傳統企業注重的是制度建設和組織建設，我們重視的是組織管理，包括信息化的手段管理、標準化的系統管理。而將組織和制度建設上的時間投入到系統化建設中。實際上，系統化搭建的成本要比傳統的人力成本高很多，但方向和邏輯是先進的。（責編 白洋）