企業人才盤點實施要點及應用

武瓊 牛禹

【摘要】人力資源是企業的“第一資源”。現代企業人力資源工作已由傳統的人事管理升級為人才管理，人才盤點作為重要的提升人力資本價值的工具，應在企業人力資源工作中引起足夠重視。本文介紹了人才盤點的概念、意義，在具體操作中的實施要點和結果應用。

【關鍵詞】人才盤點;人力資源;后備庫

一、人才盤點定義

人才盤點，是對組織機構和人才進行系統管理的一種流程。人才盤點對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現企業可持續成長。

二、人才盤點的重要意義

（一）滿足企業管理轉型的需要。人力資源作為企業的“第一資源”，要在基礎管理、機制創新等方面深化改革、突出實效，支持企業管理轉型和戰略發展。人才盤點推動企業使用同一套標準、同一個流程評價人、選擇人，確保評價結果公平公正。人才盤點可以協助企業全面摸清“人才家底”，剖析人力資源管理活動中存在的問題及困難，完善人力資本評價機制。

（二）塑造舉賢用能的績效文化。通過人才盤點，優秀的可以提前晉升，表現不佳的將會誡勉或降級，無形中提升了員工的工作積極性，推動員工向業績表現優異的人員看齊。部門績效經理對員工的了解更加深入全面，可以有效提升部門負責人用人識人的能力。

（三）更好實現人崗匹配。人才盤點通過尋找并培養企業中的高潛人才，使企業內部各管理層次的人才鏈條穩定地流動起來。隨著電力企業發展從規模速度型向質量效益型轉變，部分崗位出現“人浮于事”“人崗不宜”的情況。通過人才盤點可以掌握業務發展動態和人才培養現狀，根據工作需要及時調整人員配置，確保人員與業務發展實現最優配置。

三、人才盤點實施要點

（一）建立統一的人才評價標尺。成立由公司領導任組長的人才盤點專項工作小組，指導和監督人才盤點的實施。通過專項工作小組會審議人才盤點實施方案，明確人才盤點能力素質模型和評價標準，建立統一的人才評價標尺。由于盤點的根本是要滿足企業發展需要，因此建立能力素質模型時應考慮基于公司未來兩三年的戰略發展目標，使盤點能夠真正識別高潛力人才，能夠形成一支結構合理、素質優良的人才梯隊，滿足企業遠期發展目標。

（二）召開兩級人才盤點會議。人才盤點會議是實現開放式人才盤點的主要途徑。第一次會議面向各部門進行人才盤點理念灌輸，參會范圍包括各級領導、部門負責人和人力資源部門。通過本次會議宣貫盤點方法及組織形式，對各部門進行盤點技巧培訓。第二次會議是由各部門自行組織的盤點會議，主要針對被評價人的打分形成統一結論。內部打分時，應掌握以下原則：一是每項打分應盡量提供具體事例，避免主觀臆斷或自相矛盾。二是評價者應認真傾聽他人意見，尤其對自己不熟悉的人。三是采用“少數服從多數”的原則，以多數人意見為決策依據。四是所有評價應依據被評價人一年內業績表現進行，重點體現近期表現。五是明確盤點結果用于人員發展，對得分低的人員不進行考核，打分者應秉持公平公正的原則，同時對盤點結果嚴格保密。

（三）盤點結果定向反饋。通過人才盤點，企業能夠識別“關鍵人才”和有潛力的繼任者。盤點結果通常以九宮格的形式呈現，即對業績劃分“高中低”三等，潛力劃分“高中低”三等，將人員按照評價得分強制分布，形成人才評估九宮格。其中“高業績-高潛力”“中業績-高潛力”“高業績-中潛力”人員是企業的關鍵人才，應在下一次人員招聘或晉升中重點關注;“中業績-中潛力”人員是部門的中堅力量，應由部門為其制定針對性培訓或提升計劃，鼓勵其在下個盤點周期提升業績或自身能力;“高業績-低潛力”“高潛力-低業績”人員出現了明顯的能力業績不匹配情況，應由部門通過一對一座談等方式積極尋找原因，確定是否有能力評價不公允或“低能高配”等現象，若有此情況部門應及時更正，對因個人原因造成的不匹配，部門負責人應盡量協助排除干擾因素，采取輪崗交流或談心談話等方式，提高員工能力與業績匹配水平;“中業績-低潛力”“低業績-中潛力”和“雙低”人員應具體問題具體分析，對因工作紀律原因造成的，符合降崗條件的應降級降崗，并由部門負責人進行績效溝通輔導，人力資源部門在制定年度培訓計劃時統籌考慮此類人員。

四、人才盤點結果應用

（一）建立班組長及管理人員后備庫。依據盤點結果，針對“高業績-高潛力”人員，由業務部門選拔推薦班組長及管理人員后備，重點推薦群眾基礎好、工作能力強、具備管理素質和創新意識的員工。按照各部門班組長培養周期計劃，明確能夠“立即上崗”“1～2年培養周期”和“2～3年培養周期”人員，形成了良好的人才培養梯隊。組織公開競聘時，后備人員在同等條件下優先錄用，確保形成閉環，加強結果公信度。

（二）開展適崗性人員交流。針對能力、業績不匹配或“雙低”人員，要求部門進行績效輔導，并為業績后10%人員制定交流計劃。提出強制交流和推薦交流原則，鼓勵具有班組長工作經歷的員工競聘管理崗位。通過應用盤點結果，城南公司2017～2018年管理崗位交流27人，其中10人在管理崗位工作滿8年;管理崗位之間交流23人，與一線班組交流4人，實現了崗位的能上能下和人員的優化配置。

【參考文獻】

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