戰略管理成本法在事業單位的應用研究

林知先

【摘 要】戰略成本管理比傳統成本管理更加科學有效。隨著國家管理的不斷進步，對事業單位的成本管理要求也越來越嚴格。尤其是十八大以來，懲腐倡廉工作不斷加強，完善的成本管理以及廉政建設受到黨和人民的高度重視。事業單位也是作為公共服務的主要提供者之一，因此需要建立健全有效的成本管理體系，以確保企業能夠將國家撥入的財產即公共財政資源合理、高效地使用。事業單位的成本管理工作的起步晚于企業，認識不夠，經驗不足，事業單位如何有效地實施成本管理？本文從戰略的角度出發研究事業單位的成本管理，著眼于長遠利益，以期能夠推行事業單位實施把戰略思想融入成本管理中的戰略成本管理法。

【關鍵詞】戰略成本；管理企業；應用

與傳統的成本管理模式相比，戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，更加注重管理模式以及各個活動環節對成本的影響，彌補了傳統成本管理只注重內部運營過程、成本信息相對片面等缺點，把外部環境與事業單位的內部管理相結合，力求實現總成本最低，能更好地指導實踐。近幾年眾多學者都對不同行業企業的成本管理進行了分析探討，雖然對事業單位的成本管理研究較少，但是仍然為本文的研究提供了理論上的支撐和思路，

一、事業單位戰略成本管理的理論分析

（一）內涵分析

事業單位“戰略成本管理”要求事業單位以戰略思想為導向，以外部環境要求為依據，將戰略管理與成本管理的觀念結合，及時關注政治經濟、法律政策等外部環境變化，在利用戰略分析的工具和方法對事項進行了分析并與將單位運營情況進行分析后，發現自身在成本管理方面存在的問題，然后確定成本管理方案。

事業單位在實施戰略成本管理的時候，應首先從自身發生的各項成本出發，結合事業單位所處的內外部環境以及價值鏈的上下游情況，通過價值鏈分析、成本動因分析等方式綜合評估企業采購、資源分配等各個方面的成本狀況，明確各方面的優劣勢、找到影響成本的關鍵因素，并將其與外部類似單位相比較，進而有針對性的進行成本管控，以提高事業單位綜合管理能力。

（二）事業單位戰略成本管理的特點分析

事業單位戰略成本管理的特點與企業戰略成本管理的特點相似。

1、創新性

戰略成本管理不僅是一種新的分析方法，它更是一種新的成本管理觀念。由于事業單位的根本目標不再是簡單的完成國家給與的任務，而是要考慮人員、環境多方面的因素，更好地拓寬任務完成后的作用。所以事業單位的成本管理的方法也不能僅僅是降低成本，更重要的是創造成本優勢，這要求事業單位及時根據環境變動調整運營活動管理。

2、全面性

戰略成本管理的對象是事業單位整體，綜合考慮事業單位內部的各項條件和事業單位外部的競爭環境，從多個角度分析事業單位的各個生產管理環節的成本，獲得完整的成本信息，追求提高事業單位整體的競爭力。

3、開放性

戰略成本管理的開放性表現在行業上，是指把供應商和經銷商也納入管理范圍；表現在環節上，是指不僅管理生產環節的成本，要把管理范圍向前延伸到研發環節，向后延伸到售后環節。

二、戰略成本管理的主要模式借鑒

已有的戰略成本管理模式是針對企業成本管理的，事業單位可以借鑒。

戰略成本管理的概念最初由英國學者肯尼斯·西蒙于上世紀80年代提出，后來，經過各國學者的補充和完善，已形成了一定的體系。當前人們普遍認可的戰略成本管理模式主要包括克蘭菲爾德模式、羅賓·庫柏模式、桑克模式和成本企劃模式四種。具體內容如表1所示。

表1 戰略成本管理的主要模式

其中，我國學術界普遍認同的是“桑克”模式。與其他模式相比，桑克模式所提出的戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析這三種具有一定內在邏輯的分析工具，為企業的成本管理提供了一個較為完善和系統性的分析思路，是企業在進行戰略成本管理時的首要選擇。

三、事業單位戰略成本管理的分析工具

桑克模式下的戰略成本管理主要包括戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析三部分。這三個分析工具并非相互獨立，而是有一定關聯性的。事業單位首先需要通過戰略分析對其所處的市場、外部環境進行定位分析，在此基礎上結合自身成本需求，制定中長期的戰略成本管理目標；然后，運用價值鏈分析的手段對上下游單位的一系列價值活動和成本信息資料進行分析，了解各環節的運行效率及其帶來的增值效果，優化整合價值活動；最后通過成本動因分析，追蹤成本產生的根源，確定成本管理的重點并對關鍵影響因素進行有針對性的管理和控制，最終達到降低成本、提高單位運營能力、增強自身綜合管理的效果。

1、戰略定位分析

戰略定位分析是指綜合分析事業單位所處的內外部環境、各運營要素，將戰略目標與成本管理目標相結合，根據自身的能力和擁有的資源，確定出符合自身發展需求的戰略目標和競爭戰略，并據此明確成本管理的方向，確定成本管理的重點，幫助是因為事業單位建立自身的成本優勢，使事業單位掌握成本管理中的主動權。

2、價值鏈分析

價值鏈分析，是指事業單位通過分析整合內外部活動，把成本分攤至從工作項目開始到結束的各個環節，為其成本管理決策提供支持，最終達到降低單位整體成本的目的。它包括外部價值鏈分析和單位內部價值鏈分析，其中，外部價值鏈分析又包括橫向的單位價值鏈分析和縱向的單位價值鏈分析。外部價值鏈分析主要針對行業展開，包括對社會整體環境以及主要運營環節進行成本管理分析，然后以此為基礎，確定出采購、外包、合作聯盟等策略。

四、舉例說明

C單位是一家地質調查院。位于某省會城市，員工有200多人，是一家純公益性差額撥款事業單位，為國家建設提供專業地質調查服務，主要承擔國家和省政府下達的區域性、基礎性、公益性地質調查評價、戰略性礦產資源遠景評價任務。單位擁有大型區域礦產地質調查、物化探設備，擁有區域地質調查、固體礦產勘查、地球物理勘查、地球化學勘查、水工環地質調查、液體礦產勘查、測繪等12項資質。經過十幾年的努力和奮斗，該院的地質事業得到了全面發展，基礎地質與礦產地質調查工作穩步推進，土地質量地質調查工作錚錚向榮，城市地質調查工作成果顯著，環境地質調查工作有所突破，地球物理勘查工作有序開展，礦政管理工作扎實推進。面向未來，

（一）成本費用構成情況

運營總成本是指企業在運營過程中投入的資源，在工作量相同的情況下，總成本越少，單位的成本管理水平越高。對該地質調查院而言，主要包括營業成本、銷售費用、管理費用、研發費用、其他費用五大部分。其中，其他費用主要指總成本中占比較小的稅金及附加、財務費用、資產減值損失等。

從表2的數據可看出隨著A公司近年來也在加大在產品研發上的投入，無論是人員數量還是投入金額，2018年比2017年均有所上升。

（二）管理費用和辦公費用

管理費用主要包括管理人員的薪酬、管理部門的廠房折舊、第三方服務費等，業務費用主要由業務部門員工的薪酬福利、差旅費、業務招待費等構。

由表3可知，管理人員的工資福利大幅度提升造成了管理成本的增加；而業務的擴大導致業務成本在2018年也出現了一定程度地上升。

（三）當前成本管理存在的問題

1、戰略目標對成本管理引導不足

該調查院當前仍主要采用傳統成本管理的方法，力求通過降低運營成本來提高成本管理水平，依然著眼于眼前短期調控。然而，從近年的業務情況來看，公司的發展重點集中在新能源汽車零部件的研

該院當前的成本管理方向已與整體戰略定位脫節，成本控制對策已與戰略目標嚴重脫軌，顯然，該院所制定的戰略目標并未很好地引導其進行有效的成本管理。

2、企業價值鏈分析不完善

（1）成本信息不全面

從以上針對該院成本費用的分析可以看出，該院的成本管理多集中在材料、人工成本、管理費用和銷售費用這類顯性成本，而對于因材料利用率、信息傳遞效率較低等導致的隱性成本、以及一些額外耗費等卻未做太多考慮，這將導致所提供的成本信息不夠全面和準確，最終導致其成本核算不準確，難以有針對性的通過成本管理來減少無益消耗。

（2）成本管理范圍狹窄

該院當前的成本管理僅局限于某些運營過程，并沒有對業務從原料采購到交付的各個運營作業環節消耗的成本進行詳細的數據統計，在核算成本時，也未把整個流程中所投入的人工、原料、費用等分攤到每一個環節，而只是進行了簡單的歸集核算，成本管理范圍非常狹窄。

因此，本文建議，1.強化該院戰略成本管理的學習，掌握戰略成本管理的技術；2.優化內部流程設計；3.加強全過程的戰略成本管理，降低成本損耗。

【參考文獻】

[1]梁林.基于作業的戰略成本管理模式[J].經濟師，2007，（6）：189-190.

[2]周彥君.基于價值鏈的戰略成本管理研究——以A集團為例[J].財會學習，2018，203（29）：221-223.