華為和阿里都采用的“績效使能”，你了解嗎？

任慧媛

懸賞不會出現真正的創新?；ㄔ俣嗟腻X，也出不來一個諾貝爾獎獲得者。企業必須要創新能促進的自主性的績效管理機制

績效管理，到底會毀了你，還是成就你？這是個問題。

通過績效管理變革，曾經讓微軟擺脫內斗文化，走出失落的10年。但《績效主義毀了索尼》一文也令所有閱讀過的人印象深刻。它告訴了人們，績效管理是如何讓索尼人一步步喪失創新熱情和自主性而走向衰敗的。

雖是質量管理方法，但與績效管理關系密切的六西格瑪方法，曾被GE（通用電氣）引入并大為推崇，而到3M公司采用六西格瑪時，卻因過于強調效率的績效文化，傷害了創新能力。同樣一個六西格瑪，在當年成就過GE，卻也“折騰”過3M。

此之蜜糖，彼之砒霜。別人的“萬能藥”也可能變成自己的致命毒藥，即便它是同一個概念或者同一個方法。

2012年，Adobe公司率先宣布廢除績效評級。隨后，曾經以實施強制排名進行績效考核的GE，也在2015年正式廢除績效評級……如今，全球各個企業都在優化和迭代績效管理理論和方法。而在中國，以華為和阿里巴巴等為代表的中國公司，都在采用一種叫“績效使能”的概念和方法體系了。那么“績效使能”是什么？本質就是內化于心的績效驅動力或賦能?！吨型夤芾怼穼ＴL了華為OKR導入操盤手、《績效使能》一書的作者況陽。

以下是況陽對績效管理問題的闡述。

華為為什么由KPI轉為OKR？

績效使能的應用，最初我們是在華為內部進行的探索。

當時之所以從績效使能的維度去探索，其實出發點就是為了實踐OKR（目標與關鍵成果法）。但是在分析OKR的時候，發現外部對OKR的描述五花八門，不知道到底該朝哪個維度走，甚至把谷歌的經驗搬到華為內部，但也遇到了很現實的困難。包括大家都會問OKR背后到底是什么？KPI和OKR有什么不同？如果說OKR真的能促進谷歌的創新，那么這背后的原因到底是什么？沒有人去剖析。

實際上在沒有找到根本問題的情況下，很難說OKR哪些東西應該堅持，哪些不應該堅持，這是當時特別困惑的地方。所以當時華為做了大量研究，分析績效管理的本質到底是什么？要回答這個問題，應該從整個績效管理理論發展的歷程去看，這樣就能看清為什么當前的環境下KPI不再適用于華為。

往往，那些急于求成的人，最后功敗垂成。而那些一心做事的人，最后卻功成名就，就是這個道理——

其實從考勤到考核到績效管理，績效管理的發展每一個進步其實都是企業對外部環境的適應：華為以前用KPI的方式更合適，是因為那時華為的外部環境，導致華為處于跟隨階段，前面有思科、愛立信作為領先者，華為不用那么多創新。但是，隨著華為整個的業務形態，乃至外部環境發生了變化，進入技術無人區和深水區——已經從跟隨者變為創新者。而創新的時候就會發現單純強調目標與回報的KPI已經不利于創新的激發，成為了需要解決的問題。

績效管理的本質，其實最終都是要幫助企業獲得成果，這就要看具體企業的環境是什么？要拿什么結果？要拿確定性的結果，那就用KPI。要拿不確定的結果，比如：華為要創新，員工要承擔一些短期內很難說能對企業產生什么價值，沒法用短期考核去束縛，但長遠看一定是有價值的創新，這時OKR就派上了用場。

OKR強調如何盡可能激勵員工的自主性，在過程中進行管理，而不是根據既定目標和完成率進行考核。

為什么中企越來越多地選擇OKR，放棄KPI？

在企業里，OKR比KPI更前進了一步，它更強調事情的價值和意義，讓員工能夠看到前景，愿意去自我驅動。這就比單純的什么意義都不知道，只是完成一個KPI要好得多。

為什么如今中國有那么多企業更愿意擁抱OKR？它們與華為當初面對的情況是一樣的一一已經進化到了要去創新的階段了。當不再是跟隨者而是創新者的時候，會發現用KPI的方式并獲取不到企業需要的創新成果，甚至會帶來很多問題，包括把企業文化帶偏。因為最終的數字本身并不是目標，而是要看數字背后到底要實現什么價值和意義，在這之下再去量化，而不是只把需要量化的東西實現，忽略它背后的價值和意義。

谷歌的OKR和英特爾的OKR是有差異的，華為的OKR和谷歌的OKR又不太一樣。那么這些不一樣的背后，OKR底層、核心的東西是什么呢？其實是人的內在動機。

華為的改變：從“懸賞”到“使能”

OKR的本質是推動創新，創新一定是需要內在驅動力的。華為以前側重于外部驅動力，當然，外部驅動力也有優勢，比如：你把前面的山頭攻下來，我就讓你當軍長。這實際是一種懸賞，但懸賞不會出現真正的創新。就像中國即使花那么多的錢，也出不來一個諾貝爾獎獲得者。在企業里也是一樣的，你花再多的錢，如果只是用錢，沒有其他配套，同樣也出不了一個大的創新。所以內部必須要創新能促進人的自主性的績效管理機制。

回到人的本質上來，假如一個人不喜歡這個工作，卻要求他去創新是很難的。因為創新是靈感，一個人要真正覺得這件事情本身很有樂趣，才愿意投入大量精力直到產生靈感。所以，企業需要不確定的、創新的結果時，只能“使能”員工，激發員工的內在動機，滿足其自主性。而不是胡蘿卜加大棒“管理”和“控制”員工?？冃鼓芨拍罹褪沁@么被提出來的。

其實只要是順應人性，促進內在動機，而不是壓制人性，就抓住了問題的根本，是不是叫OKR不重要?，F在，在一些互聯網企業里，它的KPI其實跟OKR是一樣的。

績效使能，就是要將企業對績效的關注點，從結果轉向過程和員工的內心。驅動是用外力驅趕，是外部動機，是“胡蘿卜+大棒”，績效使能是用內在興趣和意義激發，著眼于內在動機，是“興趣+自主+勝任+關系”的復合體，這一切做好了，好事自然成！

人的精力是有限的，如果焦點放在了結果上，那么做事過程中就會分心

往往，那些急于求成的人，最后功敗垂成。而那些一心做事的人，最后卻功成名就，就是這個道理—人的精力是有限的，如果焦點放在了結果上，那么做事過程中就會分心。

企業做到“績效使能”的三個關鍵點

怎么才能順應人性、尊重人性、激發內在驅動力，實現績效使能呢？

首先，企業選人的時候就要特意挑選，選擇興趣驅動的員工。比如：谷歌招人時，首先會考察應聘者到底是對谷歌的工作內容感興趣，還是對谷歌的薪酬感興趣？也就是說吸引做事的因素到底是什么？

早年，華為招聘的員工是“一貧如洗，但胸懷天下的人”，因為一貧如洗就表明他對物質有強烈的渴望。所以他選擇這份工作，并不是因為興趣，而是因為能解決現實的迫切需求。在這樣的假設前提下，選的人一定不是靠自主性驅動的。

后來隨著華為公司的日漸龐大，原有管理模式的問題逐漸暴露，招聘開始施行OKR。所以會發現華為后面幾年招聘的員工，和早年的員工在思維上有明顯不同。

阿里巴巴有句話：快樂工作，認真生活。但很多企業說的是，認真工作，快樂生活，是反著的。如果在工作中本身不快樂，認為工作是一種負擔的話，那就不可能有很大的創新。所以在招聘的時候，企業應該去篩選興趣導向的員工。

其次，企業文化應該是尊重個體而不是壓制個體的。但在一些互聯網企業里，企業文化會特別強調怎么樣去拿到一個KPI結果，其實這時就無所謂興趣不興趣了，KPI就是企業想要的。

最后一點，作為一個組織的領導來講，要善于識別員工的興趣度是什么，而這需要借助IT平臺來實現。通過智能化后臺能夠把個體興趣識別出來，并打匕標簽。今日頭條在這方面做了很多研究，它能夠發現員工的興趣是什么，從而激發這個員工的興趣，而不是非要在短板上去改進短板，每一個人改進短板都很痛苦，而且花費了很多精力，還不一定能把短板補上。

谷歌、華為和今日頭條的“組織-個體平衡術”

當然，在做到績效使能的同時，要在組織目標和個體興趣之間做平衡。

組織和個體其實是同一個團隊，需要共同去做這些事情。比如：谷歌，團隊今年要做的幾件事，由團隊成員自己提出。華為則是組織規定要做10件事，員工可以自主選擇，是滿足組織需要的情況下發揮員工的自主性。今日頭條則是規定今年要做一個產品，但具體做什么沒有想好，員工可以自己發揮自主性，如果做出來就能繼續，自主的元素更加徹底。

每家企業的OKR實踐都是不同的。其實就是把組織需要與人的自主性去做一個兼顧，給員工提供更多選擇，激發自主性，最終組織的目標也能實現。其實組織目標和員工興趣之間的矛盾沖突也沒有那么大，從我們的實踐來看，基本上90%以上的事情都能夠通過這種兼顧的方式落地，當然，還有10%確實是沒有人愿意選的。那么就可以通過輪流的方式來做，這樣個體抗拒的程度也會降低。

績效使能的利益導向沒有那么重，這可以使員工放下包袱，“自愿”為一些事去面對挑戰，去做突破性創新。如果單純是利益導向，那就是所謂的懸賞，只用KPI就夠了。

責任編輯：軒轅鏡