木元哲 日本“隱形冠軍”的思考與對策

史亞娟

演講 木元哲

松下（中國）前總裁、零牌木元塾塾長

做“隱形冠軍”不僅要有技術和信念，更需要一種“態度”

在日本，沒有行業發起的“隱形冠軍”評選活動，也沒有像《中外管理》雜志這種媒體發起的評選活動，但有國家層面的“隱形冠軍”資格認定。

2014年3月，日本首次征集機械、材料、電子、消費等領域218家企業，通過“隱形冠軍”資格認定，有100家是符合標準的，7家沒有達到標準，但因發展勢頭良好，也_起給了認定。在日本，大企業和中小企業，都有可能被評為“隱形冠軍”。只是在評選標準上，大企業過去3年要連續保持20%以上的市場占有率，中小企業過去3年要持續保持10%以上的全球市場占有率。

希望中國企業能透過這些代表性企業，了解日本是如何練就“隱形冠軍”的，也能給中國“隱形冠軍”的未來發展思路帶來借鑒。

日本“隱形冠軍”企業都長什么樣？

案例1：“蟹肉棒”機電

這家發明了“蟹肉棒”設備的公司，創立于1916年，全球市場占有率70%。最初用魚肉做出蟹的外觀和口感，1932年又把魚肉做成了魚餅，隨后從魚餅進入“肉餅機械”領域，一步一步發展為一家機電企業。

到1975年，已經傳到第三代了。這一任社長家族企業坐落在日本山口縣，盡管當時市場占有率有20%，但他接班后還是花了5年時間走訪所有客戶。得到的反饋是：設備價格高、維修不好、性能也不好。社長沒有氣餒，而是積極、樂觀去解讀：價格過高，那就適當降價，銷量一樣可以提高;維修不好，就想辦法提供更好的服務來彌補;性能不好，就開發更好的設備，銷量一樣可以實現增長。

隨后社長又設定了幾個發展原則：一是要做業內別人不愿去做的事;二是要想辦法讓客戶只用他家的設備;三是要充分了解客戶的業務，這樣才能把設備做好;四是要提出先人一步的解決方案。

社長按照以上思路又做了5年調研，終于在1979年開發出“蟹肉棒”這樣一種全新的加工設備。10年后創造了全球市場15萬噸、日本本地市場5萬噸的產能。當然，這20萬噸產能不是全部使用他的設備，但是他創造了一個市場。到2012年，蟹肉制造設備的全球容量已增長至50萬噸。這說明，一家企業通過推出一種新型設備，完全可為客戶帶來更大的年銷售收入，創造一個新的市場。

2011年，日本東北部海域發生9級強震，并引發海嘯和核泄漏事故等多重災難。海邊客戶的設備全部被海水淹沒，交通又遭嚴重毀壞。“蟹肉棒”公司的社長就動員所有營業員一起想辦法，哪怕騎單車、走路也要趕去幫客戶修復設備、恢復生產，這個過程不能向客戶收取任何費用。社長常說：“對待賣出去的產品，就要像嫁出去的女兒一樣，女兒過得怎么樣，自己要一直跟進。”

這個案例說明，“隱形冠軍”不僅要有技術，還要有信念，更要有一種“態度”——一顆真誠對待客戶的心。

案例2：日本電子

創立于1949年的日本電子企業，主要生產一種專用于大學實驗室的電子顯微鏡。全球銷量很少，但卻始終愿意為這單一市場提供服務。靠著這種信念，日本電子取得了全球70%的市場占有率，并且還在不斷擴大中。隨著醫療、生物技術研究的不斷深入，今后用到這類電子顯微鏡的機會也將越來越多。

日本電子開發新產品的一個重要方法，是跟客戶建立緊密的關系，由客戶給出相應的啟發。作為專為大學研究機構、研究實驗室做設備的企業，日本電子研究方向一定是在不斷變化的，所以他們就與客戶聯合開發，以最快的速度去獲知客戶需求，形成壁壘。

案例3：日普拉公司

創立于1969年，全球水族館中的大型水槽有70%由這家企業生產。創業者是一名技術男，還在別的企業工作時就提出了技術開發方向，但因當時的雇主不支持他，索性就辭職創業了。日普拉盡管只有44名員工，客戶卻廣布全球60個國家，客戶量還在不斷增多，因為全球海洋館開建水族館的數量也在增多。

以珠海長隆水生動物世界的大型水槽為例：長、寬、厚分別是39.6米、8.3米、65厘米。人們不禁會問：65厘米的厚度是怎么做到的？事實上它是用13層5厘米厚的透明板黏在一起的，但玻璃的強度做不到這種效果，中間必須用加強金、丙烯產品。

制造這樣一種水槽，對技術的要求非常高。除了要把兩個產品黏在一起，兩種材料的強度和物理性能因為各不相同，要黏合在一起，并行率跟主材料就必須一致。13層要黏在一起，還要保證透明。具體加工工藝是，在160～C高溫之后把若干層丙烯材料黏在一起，然后成型，這就是這家企業的核心技術。

案例4：內山工業

創立于1898年，是一家有百年歷史的“隱形冠軍”企業。主要做密封墊片材料，全球市場占有率30%。120年的產品演變史，就是不斷琢磨產品在客戶端如何發揮更大作用的過程。比如內山最早做的軟木塞，就是用來密封的。從最早做小木塞，到后面做軟木板，產品一路演進。到1950年，內山開始開發軟木橡膠，隨后慢慢形成了“密封技術”這一核心技術。

案例5：禧瑪諾

這是一家做自行車零部件的企業，一年銷售額370多億日元，相當于200億元人民幣。在日本有1300多名員工，全球有1.1萬名員工。

早在1970年代，日本就進入了“汽車時代”。彼時禧瑪諾碰到的難題是，當自行車市場快速萎縮時企業戰略該怎么辦？得出的結論是：要么進入高端市場，價格可以很高、但需求量很小;要么進入低端市場，價格低廉，但是市場空間很大。戰略最后決策下來是：高端、低端市場都要做。禧瑪諾的目標是：“不管高端自行車，還是低端自行車，都能用到‘禧瑪諾產品。”

這家企業的戰略執行在歐洲，因為全球自行車高端市場都在歐洲。禧瑪諾很喜歡“搞比賽”，比如：通過贊助第一梯隊的選手參加專業比賽……禧瑪諾就是用這種方法一步步建立品牌的，也是“隱形冠軍”品牌化的一種操作手法。即通過在歐洲高端市場建立高端品牌的定位市場認知，在低端市場時就會建議用禧瑪諾一兩個零部件，最終實現“高端低端市場同時做”。

禧瑪諾把生產和開發放在日本，銷售中心設在新加坡。因為全球華人的人脈中心在新加坡，利用華人的人脈，禧瑪諾能更快地拓展全球高端市場和低端市場。

禧瑪諾案例告訴我們：要成為“隱形冠軍”，只有技術還不夠，只有滿足客戶需求的產品也不夠，還要有自己的營銷渠道和營銷戰略。

日本對“隱形冠軍”的評定標準

“定量標準”。包括四個方面：

一是企業的盈利能力，包括人均年銷售收入和營業利潤率。營業利潤率低的企業，不能被評為“隱形冠軍”，營業利潤率低于10%以下，說明企業附加值不夠。

二是“戰略性”，即全球“隱形冠軍”的冠軍有多少數量，另外有多少企業客戶。

三是在過去5年中，全球密集市場的“隱形冠軍”產品中，新產品占總銷售額比例是多少、全球市場的占有率是多少，這些因素涉及企業連續多少年保持10%以上的市場占有率。

四是國際化，比如：海外銷售比例和海外銷售國家的數量。

要成為日本“隱形冠軍”，只有技術不夠，只有滿足客戶需求的產品也不夠，還要有自己的營銷渠道和營銷戰略

“定性標準”。包括對受益性的認識、戰略性、提升市場占有率的對策、海外基地的未來規劃、防止技術泄漏的對策、拓展海外市場諸多課題的方法、產品的經營目標，以及化解客戶危機的手段和方法。

這里要注意“防止技術泄漏的對策”一項。比如：公司保密信息文件，是不是每名員工都能輕松從服務器竊取，技術中心是不是允許所有員工把手機帶進去。企業在IT技術的保密方面必須做足工夫。

如何拓展“隱形冠軍”海外市場占有率

日本的“隱形冠軍”，既有共性的經營哲學和戰略，也有國際化的意識和行動。為什么日本如此熱衷于擴展國際市場？一是因為創業者的傳統;二是因為企業接班人認為企業要國際化;三是企業的客戶已經全球化。

如何做到不斷擴展海外市場的占有率呢？

首先，對一級供應商而言，一定要做聯合開發，如果你是大企業的二級供應商，就要不斷提高控制成本能力，降低成本。

其次，要重視品牌化，禧瑪諾品牌化就做得很好，它在高端和低端市場都具有一定的品牌知名度。

最后，通過專利等一系列方法，利用全球法律體系保護自己的知識產權，維持企業的核心競爭力。

有了高的市場占有率后，如何保證市場份額不降低？

除了知識產權，關鍵生產設備要實現自制，盡量不要外購，這樣才能保證你的技術不流出去。因為產品容易被模仿，但制造的技術卻不易被抄襲，因為設備是自制的。此外要對員工做有效的管理，包括在薪酬、信息保密、信息獲取的授權等方面。

需要注意的是，成為“隱形冠軍”后，企業必須保持持續成長，否則會很快跌落下去。

一方面，要不斷拓展新客戶，只有不斷拓展新的客戶，才能保證企業的持續增長。如果客戶太少，出了問題就會“唇亡齒寒”。因為再重新開發新的客戶，通常至少需要兩三個月的時間。

另一方面，要活用你的核心技術，不斷尋找新的領域并進入相關聯的新細分市場，用新技術開發新用途，就會找到新的市場，找到市場的新用途后，自然而然就會創造新的需求。 責任編輯：王濤