中美對峙，向死而生 敢于直面死亡，是為了活下去

“中美貿易戰真會打下去嗎？”

前幾天一位南方的大型制造業老板，充滿焦慮又帶著最后一絲期待地打電話給我，沒有任何寒暄，劈頭這樣問著。當我以窺豹一斑的幾點公開跡象與他一起分析，他心中最后的那根救命稻草恐怕難以支撐時，他失神地喃喃道：“那我這幾萬人的企業，恐怕就要倒了……”沉默，無語。

是的，中國有幾家出口型制造業企業，能有消化高達25%橫加關稅的豐厚利潤和現金積累啊？！

這時候，日本長青企業對高收益的追求、對高積累的偏執，也許才真正能讓我們中國企業家聽進去，和聽得懂。

我們焦慮的，人家早趟過好幾輪了

當中國幾乎數不出來幾家真正的百年企業，而日本全國卻有多達147家500年以上的壽星企業，更有多達2萬多家百年老店時，我們憑什么不對人家這些企業致以敬意和虛心學習？別說什么時代變了，什么技術變了，什么打不打招呼，這些我們自己覺得挺新鮮的東西，人家早都經歷過好幾輪了！正是多災多難的環境，加上動蕩無常的時代，造就了日本企業普遍強烈的危機意識、求生意識，和傳承意志。

日本長青企業權威學者后藤俊夫教授，在“第二屆‘中國造·隱形冠軍長青峰會”上，為到場中國企業分享的日本企業基業長青“六大理念”，很值得浮躁良久的中國企業乃至整個社會深思與反省——因為這是人家用至少百年的歷史，真正是經過了好幾輪生死危機之后，得出的“祖訓”！

第一、立足長遠：10年是最短期的規劃（經營者培養接班人的時間），中期是30年（經營者履職的時間），遠期是100年（經營者福澤后代子孫的時間）。試問中國企業能做到哪怕5年的發展規劃嗎？我們別說戰略，就是文化和愿景，都恨不能是以月為單位計算的。持續轉型，就是沒有型。再巨變多變，也有不變。那些永恒的，或持久的，我們了解和信仰嗎？而無恒心，哪有遠見？沒有遠見，又何該生存？

第二、等身高經營：看菜吃飯，量力而行。不超過自身的能力，不過分追求擴張，而是立足于韌性與可持續性。在杠桿時代與爆點時代，這一點似乎一直被“新一代”中國企業和商學院所恥笑。但說破天，到底最終是誰死在了前面，又是誰笑到了后面，大家都知道。就比如現在。

第三、錘煉核心競爭力：這是老生常談。但是當日本企業可以用區區50名員工，做出全世界獨一無二可以用在高鐵上永遠不滑扣的螺絲，而中國企業卻連圓珠筆滾珠還做不出來時，我們真擁有書本上已說濫了的核心競爭力嗎？當華為因為“備胎”而廣受稱贊時，其實卻正說明了我們的匱乏。因為例外的難得，往往只反證了公例的普遍。

第四、利益相關者的長期關系：日本長青企業非常重視客戶、員工、供應商、社區等相關者“三代以上”的關系維護。而我們整天說平臺，整天念生態，但我們真的關心過產業鏈與生態圈上各方的死活嗎？遑論傳代

我們去任何地方發展時，真的想過我們究竟是讓利益共享的蜜蜂，還是讓寸草不生的蝗蟲嗎？遑論共生

我們恨不能讓所有業界馬上都死，只剩下自己“通吃”。

第五、重視風險管理：日本的長青企業，很忌諱把利潤過多分配給股東，而重視持續積累以備不時之需。據說稻盛和夫的“小弟弟企業”京瓷，現金結余曾高達即便分文不入也能支出28年全員全額工資的恐怖程度！比爾·蓋茨著名的“18個月”真是小意思。因為概率上講，每25年，企業注定都會遭遇至少一次重大生死危機。要做百年基業，沒有能扛事的充裕資金怎么行？而不少中國企業，想的不是利潤分配問題，而是有沒有利潤甚至要不要利潤的問題。我們無力于或不屑于“掙錢”而陶醉于看起來“值錢”的春秋大夢，何時能醒？再不醒，眼前這一關就過不去。

第六、強烈的傳承意志：能不能，往往取決于想不想，以及有多想。而“無論如何企業都要辦下去”的意志，才是所有企業能夠突破25年大關走向基業長青的前提。但可惜，我們大多數中國企業都不具備。我們的二代，有多少真正關心老爸的事業，而不是老爸事業所掙下的錢？我們的一代，又有多少真在為下一代“想接班”而做出長期的努力？

不忌諱死，才不會死

日本長青企業的這些理念，是在過去幾百年持續不斷的臺風撲面、地震襲來、火山噴發、瘟疫肆虐、政治博弈、戰爭裹挾、能源危機、金融海嘯、行業周期、技術變革等等不論哪一項都能置企業于生死一線中，用無數慘烈的死去活來歷練出來的。

中國企業會是例外嗎？當然不會。屬于我們的苦難與歷練，才剛剛開始。也就是，要面對死亡，我們才剛剛開始。

只有敢于直視死亡，才會不懼死亡，才會敢于行動，才會活得更好，才會活得更久。華為因為“冬天”與“倒下”的警鐘而至今風雨屹立，海爾因為“淡季”與“自殺”的果敢而得以歷久彌新。

你的企業，敢于直面死亡嗎？別忌諱把死掛在嘴上——為了活下去。