淺談馬克思主義矛盾分析法在企業(yè)績效管理體系的運(yùn)用

元櫻穎

摘 ?要 馬克思主義矛盾分析法是馬克思主義哲學(xué)唯物辯證法的主要內(nèi)容，是我們分析社會(huì)問題和現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)事務(wù)的根本方法。在公司績效管理中運(yùn)用馬克思主義矛盾分析法，分析工業(yè)化過程中形成的KPI（關(guān)鍵目標(biāo)管理體系）績效管理體系中出現(xiàn)的各種矛盾，正視體系矛盾性，具體問題具體分析，找準(zhǔn)矛盾問題的切入點(diǎn)，引入OKR績效管理模式使企業(yè)的績效管理能有效提供組織效益與激發(fā)員工積極性。

關(guān)鍵詞 矛盾分析法;績效管理;KPI;OKR

矛盾分析法是指通過觀察、分析、判斷各種事務(wù)的矛盾運(yùn)動(dòng)的發(fā)展與變化，進(jìn)而解決矛盾的一種方法 。毛澤東同志指出： “這個(gè)辯證法的宇宙觀，主要就是教導(dǎo)人們要善于去觀察和分析各種事物矛盾的運(yùn)動(dòng)，并根據(jù)這種分析，指出解決矛盾的方法 。”馬克思主義哲學(xué)的矛盾觀即對立統(tǒng)一規(guī)律的具體方法化3。矛盾分析法是唯物辯證法的根本方法。

一、公司基于目標(biāo)管理的KPI績效管理模式中的矛盾分析

KPI是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過逐級分解，確定形成衡量各個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的量化指標(biāo)。KPI的制定過程是企業(yè)戰(zhàn)略——部門考核指標(biāo)——崗位考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)。這種方法在經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定，信息化程度并不高的情況下，能使企業(yè)運(yùn)行效率獲得極大地提升4，但是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)從工業(yè)化進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)管理運(yùn)營逐漸向靈活、扁平、網(wǎng)狀發(fā)展，在今天復(fù)雜的市場情況下KPI績效管理模式暴露出以下矛盾：

（一）統(tǒng)籌性與個(gè)性化之間的矛盾

績效目標(biāo)缺乏聚焦，個(gè)性化程度不足。績效管理是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行各級分解，然后將數(shù)字化指標(biāo)落實(shí)到各級人員身上。首先，績管理在設(shè)定目標(biāo)過程中缺乏與員工的溝通，員工與管理者對指標(biāo)及其具體落實(shí)的理解缺乏一致性認(rèn)識(shí)或目標(biāo)的設(shè)定超出員工能力范圍，這樣一來，可能激化階級和崗位間矛盾甚至對于考核體系的合理性產(chǎn)生懷疑，影響員工對企業(yè)的歸屬感。

（二）個(gè)人利益與公司利益之間的矛盾

績效考量只注重結(jié)果，過程化考核缺乏。績效考核往往是一段時(shí)間后，可能是一個(gè)月，一季度，考核時(shí)注意目標(biāo)的完成量，對過程中員工行為是零涉及。在這種情況下，員工可能為了完成指標(biāo)而降低工作質(zhì)量，甚至可能出現(xiàn)偽造數(shù)據(jù)的情況。另一方面，制定目標(biāo)體系的時(shí)候，員工會(huì)盡可能去選擇容易實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)與任務(wù)，因?yàn)橹笜?biāo)的完成與他個(gè)人工資掛鉤，而非關(guān)心完成的目標(biāo)與任務(wù)對于公司長期發(fā)展是否產(chǎn)生積極影響。

（三）外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)之間的矛盾

績效指標(biāo)的完成所帶來的外在激勵(lì)明顯對員工的內(nèi)在激勵(lì)少。員工關(guān)注與金錢等外在激勵(lì)有關(guān)的指標(biāo)，對內(nèi)在激勵(lì)的關(guān)注不足。KPI是工業(yè)化過程中產(chǎn)生的一種制度化行為約束方式，考核量化指標(biāo)，而對過程中產(chǎn)生的非量化指標(biāo)關(guān)注極少，比如員工能力，員工進(jìn)步情況，員工幸福感等。另一方面，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自上而下的指派。隨著組織層級的加深，筒倉效應(yīng)十分明顯，目標(biāo)的層層分解極有可能會(huì)失去制定目標(biāo)的人所看到的意義，下屬被動(dòng)接受上級分配的指標(biāo)，喪失了參與感，失去了主動(dòng)性，認(rèn)為自己是被動(dòng)的完成任務(wù)。此外，考核過程沒有對員工行為頻繁回顧記錄，所以在指標(biāo)沒完成時(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)缺乏依據(jù)或僅根據(jù)記憶對員工進(jìn)行建設(shè)性輔導(dǎo)，輔導(dǎo)效果甚微，被輔導(dǎo)員工在下一季考核中極有可能也很難有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

二、運(yùn)用矛盾分析法解決基于目標(biāo)管理KPI績效管理模式中的矛盾

基于目標(biāo)管理的KPI績效管理模式存在著一些問題，隨著AI時(shí)代的來臨，如何尋找一種適應(yīng)時(shí)代需要的績效管理模式顯得尤為重要，馬克思主義矛盾分析法為科學(xué)的認(rèn)識(shí)并解決績效管理體系中的矛盾提供了根本方法。

（一）要正視基于目標(biāo)管理的KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

矛盾是普遍存在不以人的意志為轉(zhuǎn)移，公司中基于目標(biāo)管理的KPI績效管理模式正在面臨一系列的矛盾問題，只有敢于直面矛盾才能有效解決矛盾，從而有效提高組織效益和員工激勵(lì)性。如今，績效從2.0時(shí)代轉(zhuǎn)向3.0時(shí)代。績效2.0時(shí)代主要是信息時(shí)代，這個(gè)時(shí)代企業(yè)人才必須具備較高的知識(shí)和技術(shù)水平才能完成諸如軟件開發(fā)等各種信息處理工作，但對員工的創(chuàng)造力要求仍不高。績效3.0時(shí)代是人工智能（AI）時(shí)代和量子計(jì)算機(jī)時(shí)代。這個(gè)時(shí)候企業(yè)越來越希望自動(dòng)化和智能化管理。矛盾是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，只有不斷克服解決時(shí)代發(fā)展中企業(yè)績效管理中的各種突出問題與矛盾，才能保持企業(yè)活力與發(fā)展力。認(rèn)清各種矛盾是不可以避免的，如果只是忽視矛盾，那么長期下去，矛盾必將擴(kuò)大，影響到企業(yè)自身盈利和成長。

解決矛盾是長期的過程，針對現(xiàn)行績效管理制度中存在的問題，有學(xué)者提出了要引入OKR績效管理模式。所謂OKR管理模式，是一種三層結(jié)構(gòu)的績效管理方式。具體來說，圍繞愿景開展協(xié)商，設(shè)置目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)待高層團(tuán)隊(duì)確定好本年度企業(yè)發(fā)展愿景與年度工作目標(biāo)后，公司向全員公開，中層了解組織愿景與年度工作目標(biāo)后，結(jié)合部門實(shí)際情況創(chuàng)建部門愿景。員工通過了解部門愿景與公司愿景及年度目標(biāo)后，結(jié)合自身能力水平，尋找能有效促進(jìn)公司愿景實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及關(guān)鍵成果5。隨后與經(jīng)理進(jìn)行1對1的溝通討論，確定員工的目標(biāo)能否有相應(yīng)的價(jià)值，組織能否提供足夠的支持，是否需要進(jìn)行調(diào)整。

（二）要用辯證的方法認(rèn)識(shí)KPI績效管理模式中的各種矛盾問題

按照馬克思主義矛盾分析法的要求，我們在分析問題時(shí)要辯證對立的看待問題，不能只片面的看到問題的一個(gè)方面，要全面客觀地看問題。從對立中把握統(tǒng)一，從統(tǒng)一中把握對立。倡導(dǎo)基于目標(biāo)管理的KPI績效管理模式，在一段時(shí)間提高了工人和白領(lǐng)的生產(chǎn)效率。但它是有代價(jià)的，在快速增加生產(chǎn)效率的同時(shí)削弱了員工非可考量能力，比如創(chuàng)造力。在執(zhí)行過程中，員工只需按照上級的指示去完成他手頭的任務(wù)，不考慮能否優(yōu)化任務(wù)等。長期以往，機(jī)械的執(zhí)行任務(wù)磨滅了員工創(chuàng)新性。這些創(chuàng)造力問題反過來又阻礙了公司績效管理模式在組織效能和員工激勵(lì)性的作用。

公司KPI績效管理存在各種矛盾，這些矛盾是阻礙公司發(fā)展的制約性因素，反過來又倒逼著公司的績效管理進(jìn)行改革。例如，在績效溝通指導(dǎo)上，應(yīng)在圍繞目標(biāo)開展工作過程中，加強(qiáng)回顧與溝通，檢測團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人在目標(biāo)的執(zhí)行過程中是否出現(xiàn)方向性偏差，而導(dǎo)致計(jì)劃沒辦法如期進(jìn)行。底層員工應(yīng)定期判斷目標(biāo)設(shè)置的合理性，提升自我執(zhí)行力，在與中層管理者的反饋過程中，可及時(shí)得到工作情況的反饋，如果反饋是鼓勵(lì)和認(rèn)可，則有利于員工認(rèn)可自己的工作，促進(jìn)對挑戰(zhàn)性更大的指標(biāo)產(chǎn)生興趣而取得更大的成功。如果是失誤與不足，可從主管那得到及時(shí)的反饋和提升方法，完善自己下一期目標(biāo)的完成率;中層員工應(yīng)與基層員工及時(shí)溝通和關(guān)注相關(guān)資料的輔助性和過程中員工技能與知識(shí)的成長，與下級員工的績效溝通中應(yīng)達(dá)成四個(gè)目標(biāo)，提升基層員工能力，掌握員工基本情況，客觀評價(jià)員工績效，提升員工工作積極性。

（三）要具體問題具體分析，找出解決矛盾的關(guān)鍵點(diǎn)

事務(wù)是具體而非抽象的，問題是綜合因素引起的，不是某個(gè)單一因素引起的，一切從實(shí)際出發(fā)，具體問題具體分析6。每個(gè)公司的具體情況不同，會(huì)產(chǎn)生具有公司特色的矛盾，因而解決每個(gè)公司的矛盾問題的具體方式也存在著差異，解決績效問題可以借鑒其他公司的經(jīng)驗(yàn)，但不能純粹照搬別的公司的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)公司的實(shí)際情況，采取符合公司發(fā)展特色的方法，這樣才能產(chǎn)生事半功倍的效果。

比如在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于員工創(chuàng)造力要求會(huì)較強(qiáng)，且工作復(fù)雜性也較高，這時(shí)候應(yīng)具體問題具體分析，在現(xiàn)有的績效考核體系上進(jìn)行改進(jìn)，讓每個(gè)人有自我實(shí)現(xiàn)和自我完善兩大潛能，自覺發(fā)揮創(chuàng)造性與積極性。強(qiáng)調(diào)上下級間的雙向溝通與互動(dòng)，員工可親自參與到包括制定考核績效指標(biāo)、績效溝通與信息反饋的各個(gè)過程中7;同時(shí)，績效管理不應(yīng)局限于結(jié)果即量化指標(biāo)，而應(yīng)注重多方面考核，采用OKR績效管理方式，比KPI績效管理更注重員工工作動(dòng)機(jī)，如圖2所示，第一部分OKR目標(biāo)是源于自我的修正，而非自上向下的指定。此時(shí)目標(biāo)是我想做什么，在KPI績效管理基礎(chǔ)上尊重了員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，并加以運(yùn)用。O即目標(biāo)找到目標(biāo)意義，解決了傳統(tǒng)目標(biāo)體系中員工看不到績效背后意義問題的發(fā)生。而整個(gè)績效考核過程不制定固定考核時(shí)間，和業(yè)務(wù)時(shí)間相匹配。在過程中不斷評估OKR的進(jìn)展，直到完成KR各項(xiàng)指標(biāo)。并淡化排名和強(qiáng)制分布，更加注重激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。

三、總結(jié)

現(xiàn)實(shí)中的績效管理常出現(xiàn)不平衡和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，必須運(yùn)用矛盾分析法，具體問題具體分析，根據(jù)企業(yè)的真實(shí)情況進(jìn)行調(diào)整，使得績效管理回歸初衷。

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