戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價

徐 榮

一、戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價的特點

與傳統(tǒng)績效管理與業(yè)績評價不同，當戰(zhàn)略導向、績效管理與業(yè)績評價這兩種戰(zhàn)略性管理工具與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合時，將更加有助于充分發(fā)揮績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性功能，從而更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與此對應，當企業(yè)績效管理與業(yè)績評價和企業(yè)戰(zhàn)略有機結合時，即實現(xiàn)了戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價，績效管理與業(yè)績評價將會呈現(xiàn)出不同的特征。

（一）戰(zhàn)略導向下績效管理的特征

1.考核目的具有戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)績效管理考核目的之重點在于人力資源工作，即考察一定周期內企業(yè)人員及部門的績效完成情況，通過這種方式幫助管理層了解企業(yè)的績效管理成果，在總結經(jīng)驗教訓的基礎上完成下一個考核周期的工作。戰(zhàn)略導向下績效管理的考核重點在于檢驗某一周期的績效管理是否達到了企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，其重點在于梳清思路，發(fā)現(xiàn)問題，更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.考核過程具有戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)的績效管理更多地將考核目標施加于部門和員工，導致員工只能被動地接受績效管理，員工在績效管理過程中的參與度不高，甚至產(chǎn)生逆反心理。戰(zhàn)略導向下的績效管理本身是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持或者做得更好。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進）。

（二）戰(zhàn)略導向下業(yè)績評價的特征

1.財務指標與非財務指標有機結合

傳統(tǒng)的業(yè)績評價過分依靠財務指標，但企業(yè)戰(zhàn)略的很多維度難以僅靠財務指標合理概括。戰(zhàn)略導向下的業(yè)績評價要求財務指標與非財務指標相結合，從而更全面地反映推進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中面臨的潛在問題，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.有效協(xié)調了短期利益與長期利益

傳統(tǒng)的業(yè)績評價更多著眼于當下，比如某一會計年度企業(yè)業(yè)績狀況，這很容易導致管理層出于短期利益的實現(xiàn)而犧牲長期利益。但戰(zhàn)略導向下的業(yè)績評價以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標，有效協(xié)調了企業(yè)短期利益與長期利益。

二、戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價存在的問題

戰(zhàn)略導向、績效管理與業(yè)績評價作為兩種有力工具，可有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過上述對戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價特點的梳理，不難發(fā)現(xiàn)績效管理與業(yè)績評價與企業(yè)戰(zhàn)略是相輔相成的，而非相互獨立的部分。當下，我國企業(yè)在運用績效管理與業(yè)績評價以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中，存在以下幾方面的問題：

（一）績效管理與業(yè)績評價的組織工作存在漏洞

當前實際狀況而言，我國很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)，績效管理與業(yè)績評價的組織工作存在嚴重漏洞。首先，企業(yè)沒有設置專門的獨立部門負責績效管理與業(yè)績評價的相關工作，使績效管理與業(yè)績評價的組織基礎缺失。這與管理層沒有將績效管理與業(yè)績評價置于戰(zhàn)略導向之下有關。很多企業(yè)將績效管理與業(yè)績評價視為財務部門的工作，僅靠財務指標進行考核，對績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性作用認識不夠。其次，績效管理與業(yè)績評價工作缺乏專業(yè)的人才，這同樣與管理層的認識程度不高有關。僅將績效管理與業(yè)績評價作為財務部門或人力部門的工作，使得這些部門進行評價時只從本部門、本專業(yè)的角度出發(fā)，而不能從宏觀上把握企業(yè)整體戰(zhàn)略狀況，其所提供的考核結果等相關信息對管理層認識企業(yè)戰(zhàn)略狀況的輔助作用相對較小，從而不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）績效管理與業(yè)績評價的考核體系不夠科學

因傳統(tǒng)的管理實踐未能充分認識到績效管理與業(yè)績評價的戰(zhàn)略性地位，因此，在考核評價過程中所建立起的考核評價體系不夠科學，難以適應企業(yè)戰(zhàn)略導向的要求。第一，考核評價指標體系的建立不夠科學。當前我國很多企業(yè)管理層仍沒有擺脫傳統(tǒng)思維，在進行評價考核時，仍過度關注財務指標，而對非財務指標沒有給予足夠重視，這不利于從多個維度對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況進行考量，也不利于及時發(fā)現(xiàn)深層次的潛在問題，因為很多財務指標表現(xiàn)出的問題并不是單純的利潤與成本方面的問題，而是與很多非財務指標相聯(lián)系的深層問題，如顧客滿意度、員工滿意度等方面。要更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，僅關注財務指標是不夠的；第二，績效管理與業(yè)績評價的考核體系未能與企業(yè)其他管理制度有機結合。目前我國很多企業(yè)所確立的績效管理與業(yè)績評價制度過于單一，割裂了其與其他相關制度的聯(lián)系，從而使得績效管理與業(yè)績評價結果過于片面，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、實現(xiàn)戰(zhàn)略導向下績效管理與業(yè)績評價的建議

（一）完善企業(yè)績效管理與業(yè)績評價的組織工作

首先，在適當?shù)臅r機下設置獨立的績效管理與業(yè)績評價部門，將績效管理與業(yè)績評價工作從傳統(tǒng)的財務部門或人力資源等部門剝離出來，實現(xiàn)評價考核工作的資源整合，這樣有利于發(fā)揮人力資源集中的優(yōu)勢，也能夠從更加客觀獨立的角度對企業(yè)的績效與業(yè)績完成工作進行評價，并與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行對比，及時發(fā)現(xiàn)問題進行偏差糾正，更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；其次，配備專業(yè)的績效管理與業(yè)績評價人員。對于資源條件允許的大中型企業(yè)，可以考慮從外部引入專業(yè)人才，對于資金不夠充足的小微型企業(yè)，可以結合戰(zhàn)略需要，從財務、人力資源等部門抽調人員，組成新的、能夠實現(xiàn)多維度綜合評價的考核評價團隊。

（二）優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價體系

實現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的績效管理與業(yè)績評價，管理層要著力優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價體系。第一，要優(yōu)化績效管理與業(yè)績評價的指標體系，實現(xiàn)財務指標與非財務指標完美結合。管理層可參照本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，也可借鑒國外的理論基礎，比如平衡記分卡模式，有效地將財務指標與非財務指標有機結合在一起；再如五力模型，要求綜合考察企業(yè)的價值力、營銷力、運作力、組織力和創(chuàng)造力。第二，將績效管理與業(yè)績評價體系與其他相關管理制度有機結合，從而形成一套完整的評價體系，這樣得出的評價結果有利于管理層從更為宏觀的視角，整體上把握企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中各部門的運作情況，以實現(xiàn)最終的結果：共贏（員工贏、企業(yè)贏、利益相關者贏）。