制造業企業全面預算管理存在的問題及對策探析

朱克祥

一、制造業企業全面預算管理的重要性

（一）預算管理是對制造業企業各種資源更好地進行配置

編制預算的目的就是圍繞公司的經營目標找方法、找措施，然后思考怎么花錢、花多少錢，驅動大家養成思考的習慣，提高思考的能力，從而保證在有限資源約束下實現組織目標。企業通過預算管理，實現對市場投入企業資源的二次優化配置。全面預算管理是對企業經營者責任、權利、利益的科學分配。預算管理在預算編制階段，通過資源配置，驅動大家想方設法找出合理有效的行動方案，保障目標可以實現。

（二）有利于制造業企業各部門的溝通與協調

制造業企業的產、供、銷、研各環節緊密合作，流程環節相對復雜。全面預算管理能促進企業各部門明確目標，相互理解，行動一致。例如，為開發新產品，財務部門必須為產品開發提供足夠的資金；采購部門必須為新產品的生產準備必要的物料和供應商開發；市場營銷與銷售部門必須有足夠的資源促銷和落實銷售路徑；物流倉儲部門也需要有為新產品提供存儲和相關配送的資源保障等。另外在全面預算編制階段企業需組織預算啟動會和預算答辯會，通過上傳下達和下情上報的相互溝通與交流能保證預算編制的質量；在預算執行過程中，定期召開預算分析會和預算考評會，能及時反饋預算執行的偏差與經驗教訓總結，加強各部門之間的信息共享，有利于提高效率。

（三）有利于提高制造企業的思考能力

凡事預則立，不預則敗。制造業企業通過預算編制能夠幫助各級管理者和基層員工提升思考力，尋找合理有效的業務路徑和資源路徑來達成企業經營目標。全面預算是對企業未來經營管理活動的彩排與預演，能從預算的編制、執行、調整、考核等全過程來調動和提高員工的工作自覺性、主動性和積極性。

二、制造業企業全面預算管理的困境

（一）對全面預算管理的認識不足

所有預算都要進行量化，所以大家常常把全面預算稱為財務預算，也常常把全面預算管理當作財務部門的事情。由財務部門來主導編制預算和控制預算，財務部門不在業務一線，不太了解業務，其編制預算時過多參考歷史數據，無法預測未來數據。再用這個預算來控制業務行為，無疑把預算變成了業務的緊箍咒，是對業務的無理干預和瞎指揮。財務預算把重點放在降低成本費用上，不關心企業能力的提升和價值的創造，會造成脫離公司戰略，無法支撐企業經營目標的實現。

（二）缺乏對目標、計劃、預算三者關系的正確理解

制造業企業在實施全面預算管理時常常會出現以下幾種現象，上司拍腦袋制定一個目標，下屬拍胸脯保證完成任務，最終只能拍拍屁股走人。其實，無論是目標、計劃還是預算，三者都是面向未來的，“三拍現象”正是沒有著眼未來、安排未來、掌控未來才造成的。

（三）全面預算管理缺乏動態調整機制

目前市場經濟日新月異快速變化，制造業企業需要面對變化，迅速地制定出科學合理的動態調整機制。預算是面向未來的，而當前的市場環境風云突變，更加要求強調預算的動態性質，如果一味地強調預算的剛性，也就發揮不出全面預算管理的重要性作用。業務部門在業務的一線，他們最清楚外部環境的變化，企業應加強一線人員的主面能動性，及時捕捉環境變化，及時判斷業務路徑是否要調整、資源路徑是否要跟上，目前制造業企業比較缺乏及時的預算動態調整機制。

（四）缺乏完善的全面預算管理體系

首先是全面預算管理的監督機制形同虛設。在制造業企業中設立的預算管理委員會負責監控預算、檢查結果、裁決預算糾紛。而在全面預算管理工作過程中，企業預算管理委員會并沒有對全面預算管理工作的執行效果進行監督，部門與部門之間也沒有形成相互監督、相互牽制的全面預算管理體系。

其次，預算考評機制在設立預算考核目標時考慮不夠全面。全面預算管理缺乏統一有效的考評標準，沒有明確考核的依據，經常對業務部門和二線職能部門采取簡單的一刀切，沒有結合實際業務目標實現難度和員工激勵目的地層面來綜合考慮，不能有效提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

三、制造業企業提高全面預算管理水平的對策

（一）全面提升對預算管理的認識

首先，預算管理不是財務部門自己的數字游戲。很多制造業企業實施全面預算管理多年，其實沒有產生什么效果，主要因為他們的預算管理根本沒有走出財務大門，就是財務部門無聊的數字游戲。財務部門加班加點、閉門造車地出臺一系列的成本費用管理，根據歷史數據想當然地幫各個職能部門把費用預算都做好。其實實施全面預算管理是要求投入產出效率最大化，要求企業各級經營管理者提升能力，圍繞目標找到更加合理有效的業務路徑和資源路徑。其次，預算是管理，不是會計核算。預算對接的是企業的戰略、目標、計劃、運營、績效等，如果缺少對戰略的承接、對業務的了解、對管理的認知、對運營的控制、對溝通的把握，全面預算管理必然失敗。最后，預算管理的本質是通過管控企業資源的投放，引導或驅動各個部門進行創新，找到更加合理有效的做事方法和花錢方式，保障企業目標順利實現。

（二）梳理清晰目標、計劃、預算的關系

首先確定目標（做什么事）。企業先確定整體目標，然后職能部門再將企業目標分解為部門目標。沒有目標，不需要做預算，也不可以做預算。接著是尋找方法（如何做事），也就是計劃，如何開展業務、推進業務。然后是匹配資源（如何花錢），也就是預算。計劃是業務路徑，預算是資源路徑。以最小的投入追求最大的產出，也就是投入產出效率最大化，這是有限資源觀念所決定的，也是預算管理機制的目的所在。行動方案是不是真正合理有效，是需要通過如何花錢來論證的，資源路徑合理，業務路徑就合理，資源配置就得以優化。從上述目標、計劃和預算的關系來看，預算管理其實就是在計劃管理的基礎上更進一步。計劃管理是圍繞目標把行動方案找出來，至于怎么花錢，花錢合不合理，它不管。預算管理除了找出行動方案，還要考慮如何投入產出效率最大化。

（三）建立全面預算管理動態調整機制

首先預算是基于業務的，而業務是動態變化的，預算要適應、迎合動態變化的業務。脫離了業務，預算也就失去了存在的依據，所以預算也是動態的。預算可以超，可以變。在執行預算的時候，若需要追加資源投入，預算應當及時跟進；若業務活動完成了，相應的預算若有結余，一律不得使用；預算在執行過程中，必須對時間、空間、環境等客觀條件和能力等的改變做出相應的調整。其次，按需。業務部門在業務一線，在市場前方，他們最清楚外部環境的變化，所以一般由業務部門提出預算調整的需求。但是，預算是公司的資源，需要公司來決定資源的投放。業務要證明需求的必要性，公司要判斷理由的合理性。最后，企業要事先制定出相應的動態調整考核機制，有獎有罰，有章可依，這樣才能保障企業經營目標的實現。

（四）建立完善的全面預算管理體系

一方面中小型制造業企業可以只設立預算管理辦公室，它是預算管理的日常工作機構，由預算管理辦公室具體負責預算的編制、報告、執行和日常的監控、調整、考核。而有條件的制造業企業可以考慮設立三級預算管理組織體系：預算管理決策機構、預算管理日常工作機構和預算執行單位。預算執行單位是執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的最小組織單位，可以是子公司、分公司。預算管理辦公室是日常工作機構，向預算管理委員會報告工作，通常由分管理財務的副總或財務總監來擔任預算管理辦公室主任。預算管理委員會由董事會任命，是預算管理的決策機構。三個預算管理層級各司其職，有效的預算組織體系將為預算的高效執行提供更多支持與保障。

另一方面建立科學合理的預算目標考評機制，做到定量考核與定性考核相結合，制造業企業要制定出科學的全面預算管理考評標準，可以考慮實行三級目標制，一級是底限目標，完不成要罰，難度是經過努力，100%的人能夠完成，可以同時起到淘汰人才的目的；二級是進取目標，完成了要重獎，難度是經過努力，80%的人能夠完成，同時起到激勵人才的作用；三級是挑戰目標，完成了升職加重獎，難度是經過努力，20%的人能夠完成，同時起到選拔人才的作用。設立科學合理的目標機制才能激發和激勵起員工主觀能力性，保障全面預算管理得以有效推行。

四、結語

綜上所述，在制造業企業預算管理中，全面預算管理是一個持續改進的過程，只有不斷提高對預算管理的認識，加強預算動態調整機制，使企業的長遠發展目標得到更好的保障。企業只有不斷的健全全面預算管理體系和科學合理的預算目標考評機制，才能使預算管理更好的發揮作用，使得企業獲得長遠的、健康的發展。