基于財務共享中心模式的業財一體化建設

上海振華重工(集團)股份有限公司 楊濡菲

企業開展內部控制管理，主要使用的方法是對財務和資金進行管理，因此需要建立企業財務管理制度，此外，我們必須不斷發現建立和使用中的新問題，并提出改進內部控制系統的解決方案。隨著現代化企業管理理念不斷深化，企業管理方法上要建立財務共享中心模式的業財一體化體系，這種體系建立完成后，有利于實現企業財務管理，并且可以對企業經營決策提供服務。因此這種管理方法非常適合現代企業內部管理。

1 財務共享中心模式概念

在傳統財務管理模式中，集團公司下設子公司、分公司，子公司再設立分公司，各個公司之間獨立性非常強，每一個公司都會設立財務部門來開展日常工作及上報財務工作。隨著企業不斷發展，傳統財務管理模式成本高，已經不再滿足企業財務管理需要。為改變這種情況，企業積極探索新的財務管理辦法，因此共享財務管理中心應運而生。

財務共享中心是一種新型管理模式，受到企業的大力推薦。財務管理共享中心主要是把各個企業財務內容集中在一個地方辦公，將相似的辦公內容集中化處理，財務共享中心處理絕大多數財務數據，節約了管理成本，提高了管理效率，同時還統一了企業財務核算，也統一了業績考核標準。

2 財務共享中心模式下業財一體化建設的意義

2.1 強化對集團內企業的內部控制

一方面隨著企業不斷發展管理層次增多，出現了信息傳遞不及時的情況；另一方面在傳統的管理模式下，雖然各分子公司的財務經理由總部委派，但同時又接受分子公司負責人領導。這種管理模式導致潛在的財務風險難以被集團總部及時發現，財務共享中心的建立能夠有效地從制度上規避這一缺陷。一則財務共享中心模式削弱了分子公司管理人員對會計處理的影響，保證了財務人員的獨立性[1]，也保證了會計信息的真實性、完整性和準確性，加深了總部對各分子公司業務的參與；二則財務共享中心收集匯總了大量的業務數據，能夠參考類似業務的數據判斷某項經營與資金情況是否出現異常，及時發現經營風險。使用財務共享中心模式，強化了總部對集團內企業的內部控制。

2.2 加強資金風險管控

集團總部最初使用財務資金部門統一管理資金，總部根據各分子公司定期報告的資金計劃來統籌各個公司間的資金需求并安排企業的財務資金收付。采用財務共享中心模式后，各分子公司業務條線審批報銷事項，財務共享中心復核相關事項并安排資金收付。總部資金管理通過對網上銀行的有效利用，來實現對所有分子公司銀行資金賬號的實時監控和統一管理，在分離了資金審批和資金收付的基礎上，提高資金風險管控能力。

2.3 進一步提供管理咨詢服務

由于各分子公司經營地域和業務內容不同，以及財務人員個人職業能力存在的差異，各分子公司經濟業務的會計處理得不到統一。建立財務共享中心模式后，通過對財務人員開展定期業務培訓，總部制定的財務規章在扁平化的管理機構下得以落實到位，從制度上統一了會計核算政策、統一了會計估計方法、進一步促使集團內各公司業務處理流程的統一，減少了財務人員主觀判斷差異，保證了財務信息的客觀性，提高了財務信息質量，增強了財務信息的可比性。

同時大量的業務數據集成在財務共享中心，集團總部成為了公司的數據中心，會計核算、資金使用、財務報告等與各分子公司相關的一切信息都被匯總存儲并可隨時調閱。

綜上，使用財務共享中心提高了管理會計的工作質量，無論是經營項目的成本收益專項分析，還是各分子公司經濟效益分析，以及負責人的績效考核等，也為相同類型的經營事項提供了參考，在經營過程中業務人員取得相關信息進行對比分析、總結經驗，進一步提高項目的經營效益。

3 基于財務共享中心模式的業財一體化建設現狀

3.1 業務管理流于形式

財務共享中心模式下，財務人員集中辦公，業務人員則分散于各個分子公司，財務人員和業務人員溝通有限，若財務人員安于簡單的財務單據處理，不曾結合業務情況復核原始憑證的真實性、合理性和合規性，那么對業務具體情況的分析就會流于形式。此外，多元化集團企業不同產業模式兼有的經營業態，其業務的復雜程度更甚，若財務人員不能充分發揮主觀能動性，深入了解業務情況。在這種情況下提供的財務分析也難以為企業的業務決策提供有力的支持。

3.2 財稅風險及機會成本增加

財務成本和機會成本增加主要表現在兩個方面：一是在財務共享中心模式之下，業務人員和財務人員的溝通存在局限性，財務工作人員對各分子公司開展的業務缺乏全面認識，尤其有的業務存在特殊性，但是財務中心工作人員未能有效了解該業務特殊性，造成財稅風險。二是傳統財稅管理模式，財稅工作人員可以隨時實現和當地稅務局溝通，及時解決工作中遇見的問題。但是在財務共享中心管理模式下，財務管理人員集中在集團辦公中心，這種辦公方式，造成財務人員很少有機會和各分子公司屬地的財稅部門溝通，財稅人員不能根據各個公司的業務特性和當地的財稅政策，實施不同的稅務和會計處理。同時在當地稅收優惠政策方面，由于缺少溝通和交流，信息獲取不及時，影響企業稅務籌劃，或將造成損失。

3.3 個別崗位財務人員流動性增大

在傳統管理模式下，位于低級組織中的財務人員，很多情況下都是身兼多職，他們熟悉財務全流程，可以在多個財務崗位上勝任。但是在財務共享中心管理模式中，雖然實現專業化管理，可以把財務人員分成稅務會計、管理會計和核算會計等。理論上財務共享中心，弱化了財務核算功能，提高了財務管理功能。但在實際工作時，很多財務工作人員還是需要從事財務核算基礎工作，這些工作相對傳統財務會計工作內容，核算更加單一，從事的工作只是財務流程的一個環節或者是幾個環節，每天財務工作人員都重復相同工作[2]，導致接觸到的財務知識越來越狹窄，無法有效提高個人的工作能力。由于沒有提升空間和工作枯燥，很多財務工作人員選擇離職，造成財務共享中心呈現人員流動性增大的趨勢。

4 財務共享中心模式的業財一體化建設

4.1 建立業財溝通機制

在企業優化內部結構方面，主要是要建立業務和財務溝通機制。企業在發展過程中需要業務和財務緊密合作。二者在溝通合作中不僅要找出存在的問題，還需要尋求合理解決措施，及時規避風險；同時二者在密切合作中，還要相互支持，使企業獲得更大發展。為此企業管理需要對內部結構優化，建立財務部門和業務部門的有效溝通機制，企業不能采用統一固化的管理模式來處理業務，需要根據實際業務的特殊性實施管理。同時在財務共享中心，財務人員需要參與到企業的業務活動中去，比如參加相關的業務討論會議及業務培訓，這樣有利于建立業務部門和財務中心的信任機制，在信任基礎上財務人員才能充分了解業務的風險點，從中發掘有價值的財務信息。

4.2 合理劃分財務崗位

合理分工財務人員職能，培養高素質人員。現代企業財務管理工作，要充分利用企業的信息化建設網絡，可以使用計算機技術來完成簡單、重復的財務核算工作，這樣不僅節約人力成本，還能提升核算準確性。財務人員則轉向價值更高的財務工作：從重復核算中分離出來的財務人員轉向財務管理工作，增強對經營的財務分析決策職能，對企業開展的業務進行事前預測工作和事中控制工作。為了勝任財務管理工作，財務人員需要提高專業素質和職業素養。因此需要對財務人員開展培訓工作，除了對財務的理論知識培訓以外，還要培養財務人員的風險控制意識等，提高其個人價值，幫助他們規劃職業生涯，向財務人員提供更廣闊的發展前景。

4.3 深化預算管理，促進業財一體化

全面預算管理對企業的管理起到非常重要的作用，使用全面預算管理方法可以實現對內部各部門、各公司的財務和非財務資源控制、考核和分配；使用全面預算管理可以有效地組織和協調企業生產經營活動，全面完成各項經營指標。

開展企業全面預算管理，需要財務部門牽頭，其他職能部門也需要抽調相應人員參與其中，制定預算時需要財務人員和業務人員做好充分溝通。同時企業所有資金都要列入到預算管理中，而且還要根據實際情況采用滾動預算管理，把企業遠期目標和近期目標相結合，在動態中把握業務發展方向，統籌資金使用，確保企業發展需要的資金。

4.4 加強業財信息傳遞

財務共享中心模式下，不僅需要對已經完成的業務開展核算工作，更需要在業務開展前進行預測分析、實施中加以控制來獲得更大價值。無論是預測分析還是及時控制都需要財務人員實時了解業務開展情況，為了解決信息傳遞不及時問題，可以通過網絡技術，由專職人員來完成業務信息憑證傳遞，財務共享中心的財務人員在獲得這些信息以后，進行財務核算，開展業務財務分析。同時專職人員對原始資料妥當保存。這樣實現了企業業務和財務共享，并且能夠有效保證信息傳遞的及時性。

5 結語

綜上所述，對財務共享中心模式的業才一體化建設方法上，主要包括四個方面，分別是建立業財溝通機制；合理分工財務人員職能；深化全面預算管理；加強業財信息傳遞。抓好這四個方面建設工作，實現財務共享中心模式的業財一體化建設。