基于實物期權的開放創新聯盟案例分析及管理啟示①

江南大學 劉曉宏

開放創新已成為組織創新的新范式。它最初是由Chesbrough 2003年出版的“開放創新：創造技術并從中獲利的新要求”一書中提出的。開放創新假設企業能夠并且應該使用外部的思想和內部的思想以及內部和外部的市場途徑來推動他們的創新。開放的創新過程將內部和外部的思想結合在一起，形成平臺、架構和系統。開放創新流程使用業務模型來定義這些體系結構和系統的需求。這些業務模型訪問外部和內部的想法，以創造價值，同時定義內部機制來獲取某些價值。

2014年，Chesbough和Bogers將開放式創新定義為“基于跨組織邊界的有目的地管理知識流動的分布式創新過程”。它提供了關于企業如何利用知識的流入和流出來提高創新成功的見解。開放創新有兩種重要類型：外部開放創新(outbound)和內部開放創新(inbound)。外部開放創新無論是在學術研究還是行業實踐得到了最大的關注。

越來越多的企業不能僅依靠內部的知識來源，因此它們與競爭對手、供應商、客戶或研究機構建立關系，目的是提高創新產出、提高創新能力或趕上競爭對手。開放式創新最初是大企業的典型行為，但越來越多地被各種規模的企業所實施，并能將創新績效提高到一定的水平。

開放創新打破了縱向一體化的研發模式，在19世紀末和20世紀的大部分時間里，這種模式對大公司的成功至關重要。公司將外部知識來源作為創造性努力的組成部分，是創新實踐和研究的根本轉變。發現新技術的公司在商業化過程中可能沒有優勢或能力，這為與用戶、買家、供應商、競爭對手、大學和公司以外的其他實體合作創造了強大的動力，從而與一組不同的外部行動者結成伙伴關系，公司可以增加獲得寶貴的新知識和補充資產的可能性，從而提高其創新業績。也就是說，不同的組織結構伴隨著開放創新進程的結果。然而，關鍵的問題仍然存在：開放的創新進程是如何開始的，是以何種形式開始的？企業是否積極主動地選擇開放創新，或者在何種情況下開放創新是最可行的戰略行動方針？

另外，根據不同的配置，是否所有從事開放創新的公司都以類似的方式參與？

1 企業開放創新面臨的挑戰和機遇

制定創新政策的人面臨的一個主要挑戰是不確定性。在公共政策、政治學和經濟學之間，對于哪些政策可以促進創新還存在不確定性。就規模和方向而言，創新對增長的實際影響也存在不確定性。Robertsolow就說明，“除了生產力統計之外，我們到處都看到計算機時代。”在影響方面，我們還需要承認，創新并不總是導致各組織同樣的結果。

事實上，雖然創新可以是偉大的校平器，但它也可以是偉大的除法器。盡管許多人認為創新對增長的影響有些令人失望，當前的創新趨勢為樂觀提供了充分的理由。我國大部分的企業屬于技術追趕型的，對于技術追趕型的企業來講，除了在知識版圖上尋找新思想來源，公司之間可能會互相依賴，它們認識到通過橫向聯盟，可能夠解決關鍵的技術問題。然而，隨著開放聯盟的形成，每個聯盟伙伴可能不會提供相同的投入或尋求完全相同的結果。

本文關注的聯盟是Pisano和Verganti提出的聯盟類型，具有扁平的治理和封閉的成員。在這些橫向開放式創新聯盟中，合作伙伴的互動受到技術和戰略因素的推動。它們的貢獻可能因其技術的互補性和可轉讓的程度而有所不同，但也可能是出于機會主義的動機。橫向伙伴更有可能濫用合作關系獲取和利用競爭對手的知識，以獲取自己的利益。機會主義的可能性隨著企業的結構、過程、文化和知識基礎之間的相似性而增加。從企業外部整合和商業化的知識轉移過程既受到技術現實的影響，也受到競爭動態的影響。

開放創新范式說明競爭企業的橫向協作是一種重要的聯盟組織形式。與傳統的開放創新方法不同的是，競爭企業作為合作伙伴的集合。競爭對手之間的聯盟是常見的，然而，在具有核心戰略的項目上開放創新進程的過程則不那么普遍。即使在那些表現出看似平淡無奇的競爭環境的行業，也會出現一些不太可能出現的聯盟伙伴。雖然與競爭對手的合作不可避免地伴隨著對機會主義和知識泄露的恐懼，但這些擔憂可能被這樣一種恐懼所掩蓋，那就是擔心在可能形成產業的技術空間上落后太遠了。這些技術落后的公司面臨著四種基本的選擇：僅嘗試追趕、保持落后、通過收購來追趕或者合作開放。從戰略上講，前兩種選擇都是帶有固定風險的，在寡頭壟斷行業，通過收購來追趕可能是不太可能的。套用阿瑟·柯南·道爾的著名角色“神探夏洛克·福爾摩斯”，一旦你消除了不可能的事情，那么剩下的，無論多么的不可能，都必須是首選的選擇。

當一群落后的競爭對手聯合起來研發時會發生什么？兩個關鍵因素可能說明橫向開放創新聯盟的潛在激勵機制。第一，雖然高層管理人員可能非常重視整個公司的技術能力，但在實踐中，知識轉移往往發生在研發項目層面。競爭對手之間的開放合作很可能集中在非常具體的項目級研發成果上。換句話說，合作者非常關注他們產品的市場競爭，因此開放被包含在一個明確的技術空間中。第二，新興技術落后的公司可能在更廣泛的資源基礎和目標方面存在差異。因此，聯盟成員期望從開放創新聯盟中獲得不同的回報。

2 實物期權與創新聯盟

實物期權方法是分析投入成本高和技術高度不確定性的合適視角。然而，在成熟的寡頭壟斷行業中，與技術早期形成密切相關的探索性研發是非常昂貴的，沒有一家公司，無論規模多么大或資金多么充裕，都無法承擔起涵蓋每一項重要技術的封閉創新戰略。這就造成了緊張氣氛：落后的公司無法在每一條技術途徑上試圖迎頭趕上，但隨著產業的發展和技術變革步伐的加快，它們也不能被甩在后面，因此，在這種情況下的實物期權辦法具有獨特的形式。實物期權是指涉及實物資產投資的期權合同。例如，這些期權合同包括擴大或減少對實際資產的投資，推遲或完全放棄對資產的投資。與金融期權類似，實物期權投資提供了繼續投資資產的權利，而不是義務。鑒于潛在風險，目標是減少下行損失，增加投資的上行利潤。管理者可以通過觀察現值，然后相應地行使不同的實物期權來實現這一目標。通過分階段投資，管理者可以從現值觀察或學習，以更新未來的投資戰略。

實物期權投資的一個很好的例子發生在20世紀90年代美國的蜂窩電話行業。當手機技術從模擬變為數字時，當時美國有三項相互競爭的數字技術標準，即時分多址(TDMA)、全球移動通信系統(GSM)和碼分多址(CDMA)。隨著任何重大的技術變革，商業不確定性的水平都會上升。對于手機制造商來說，不確定的是新的數字技術對既定的模擬技術的實際好處，以及在相互競爭的數字標準中的決定。總部設在美國的摩托羅拉公司是模擬技術中的市場領導者，在1994年市場份額為60%。

公司自20世紀90年代初以來正在試驗TDMA和GSM標準。同時，位于芬蘭的諾基亞公司擁有非常小的市場份額。與摩托羅拉相比，自20世紀90年代初，歐洲各國政府從模擬系統到GSM系統強制實施以來，諾基亞更加致力于數字技術。然而，諾基亞不僅在GSM中而且在TDMA和CDMA中投資。20世紀90年代末，隨著美國移動運營商開始向三大數字標準傾斜，諾基亞擴大了投資，并為每個標準提供了一部手機。相反的是，摩托羅拉在一定程度上由于其模擬技術領導能力的影響，其數字技術投資增長速度較晚，業務上輸給了諾基亞。

摩托羅拉確實把重點放在了20世紀90年代末的數字技術，它僅對CDMA進行了改進，并沒有考慮到所有的數字技術。不幸的是，與GSM和TDMA相比，CDMA技術被移動運營商采用得更慢。摩托羅拉的市場份額從1994年的60%下降到1997年的6%。反過來，諾基亞在美國的手機業務中成為了市場領導者。這兩家公司都對所有這三項標準進行了初步投資，它們都有擴大投資的實物期權。

然而，每一家公司都以不同的方式行使期權。諾基亞與移動運營商密切合作，以確定在什么時候增加哪些投資。摩托羅拉在行使其數字技術期權方面為時已晚。

此外，當它行使這一期權時，它放棄了GSM和TDMA，轉而使用CDMA，然后在發現CDMA的采用速度緩慢時，匆忙地重新啟動了它們。摩托羅拉對各種實物期權的選擇沒有充分考慮到當前的情況，特別是移動運營商的策略，給公司造成了巨大的損失。

追趕式實物期權策略的表現并不少見。以微軟和諾基亞聯盟為例，該聯盟始于2009年，并于2011年得到強化。兩家公司都在移動操作系統領域中苦苦掙扎，以與領導者競爭，即與蘋果(Apple)的iOS系統和谷歌(Google)的安卓系統(Android)競爭。諾基亞手機是以Symbian操作系統為基礎的，這在2009年的市場上迅速落后于Android和iOS。相反，微軟卻在苦苦掙扎著成功啟動Windows手機操作系統。這一聯盟將諾基亞的硬件專業知識與微軟的軟件知識結合在一起，推出了一款運行Windows手機操作系統的諾基亞智能手機。這兩個落后的企業聯合起來，共同探索迎頭趕上的實物期權聯盟，單個企業去做既冒險又費時。然而，聯盟面臨著與我們的全球混合聯盟不同的命運。由于諾基亞難以維持其市場，微軟在2013年收購了諾基亞的手機部門。合作伙伴的激勵機制是通過實物期權機制或者押注技術路徑來實現的，而不是完全投資。

在全球汽車工業混合動力傳動系統技術方面，通用、戴姆勒-克萊斯勒和寶馬集團組成了全球混合動力聯盟。汽車工業早已成熟，市場規模大，增長速度慢，至少在發達經濟體是如此。很少有新的企業進入，研發通常是遞增的，過程創新往往與產品創新一樣重要。特別是在汽車工業，由于規模經濟和在開發和推出新的平臺和引擎的同時建造制造工廠的巨大成本，進入壁壘非常高。在技術方面，該行業相對穩定。從20世紀90年代開始，內燃機對環境影響的日益關注促使各國政府通過了關于里程和排放越來越嚴格的規定。雖然更嚴格的燃油效率標準促使人們尋找新類型的動力系統技術和替代燃料，但它也開啟了一個不確定的時期，在某種程度上，這種不確定性今天仍然存在。此時，正在探討許多技術選擇，但不清楚哪一種最終將占主導地位。混合動力車只是目前正在尋求的幾種潛在解決方案之一，但被認為是最可行的解決方案之一。

在20世紀90年代，四大汽車制造商豐田、通用、本田和福特，率先開發混合動力技術。到1995年，通用汽車在該行業處于領先地位，然而，2000年本田和豐田已經與美國汽車制造商拉開了距離。盡管早期投資于混合動力電力研發，但一個關鍵的區別仍然存在。

雖然創新過程是從基礎研究中產生思想、抽象概念或發現開始，但這只是這個過程的第一步。下一個階段(發明)是將這些發現轉化為實際新產品或新工藝，或對現有產品或工藝進行修改的行為。為了從發明向創新(即商業化)過渡，公司需要克服一些障礙。一些障礙是技術性的，測試該技術沒有重大問題，確保它可以可行的成本制造；但也有一些是商業化的，比如找到合適的市場，確保產品滿足大多數消費者的需求，而不僅是早期采用者。總之，從發現到商業化的道路充滿了困難，而且通常是昂貴的，需要大量的資源。

到21世紀初，混合動力汽車的發展被分成兩大類公司。第一個是領先的公司(領導者)，他們在技術上起步較早，而且還成功地將其商業化，將混合動力車引入美國市場：豐田、本田和福特。第二個可以說是落后的，其中包括兩組公司。第一組由開發技術但未能成功推出混合動力或電動汽車的公司組成，例如，通用汽車和克萊斯勒。第二組落后企業是由致力于其他技術的公司組成的，例如，寶馬將精力集中在柴油和氫發動機。對于一群落后的公司來說，迫切需要趕超同類產品，同時也需要探索其他的技術選擇。在技術變革時期，人們通常會探索幾條技術途徑，一旦一種明顯的主導技術出現，其他技術就會被拋棄。然而，在汽車工業中，路徑依賴和轉換成本使得技術之間的跳躍不僅費時，而且代價也很高。就資金和人力資源而言，探索每一項技術所需的戰略承諾的規模實在太大，任何公司都無法采取單方面行動。因此，采用“實物期權”聯盟的辦法使企業能夠集中其資源，分擔財政負擔和投資風險，以便在需要時和必要時獲得技術。

2005年寶馬集團、戴姆勒—克萊斯勒和通用汽車簽署了一項協議，共同開發兩種混合動力驅動系統。通用汽車顯然是知識最淵博的合作伙伴，雖然通用擁有知識基礎，但缺乏財政資源，因此通用汽車根本無法單獨從事這項業務。相反，寶馬集團和戴姆勒-克萊斯勒對混合動力技術一無所知，但現金流充足。但與此同時，領先公司的地位要穩固得多，豐田公司長期盈利。

最后通用汽車、戴姆勒—克萊斯勒和寶馬這三個合作伙伴最終都推出了至少一款采用雙模技術的產品。雖然廣泛共享組件和生產設施以及與供應商的合作關系將使所有聯盟伙伴能夠實現顯著的規模經濟和相關的成本效益，但每個伙伴向聯盟提供的實際資源非常不平衡。專利池中的近80%的發明者都為通用汽車工作。相反，寶馬和戴姆勒—克萊斯勒為這一努力提供了物質資源，但人力資本卻寥寥無幾。

雖然它被吹捧為平等聯盟，但盟友的貢獻是互補的，而不是凝聚的。經過大約六年的時間，并產生了多項專利，全球混合動力聯盟于2011年解散。通用汽車直接使用所開發的技術。在聯盟結束時，戴姆勒-克萊斯勒表示，它將專注于模塊化混合動力模塊與可伸縮鋰離子電池。

案例研究表明，參與全球混合動力聯盟的所有公司都投入了所謂的“追趕實物期權”，以共同探索混合動力傳動系統技術，并與領先者共同追趕。雖然這些落后公司的動機趨同于結成聯盟，但分析表明，只有通用汽車利用聯盟開發的技術知識，而戴姆勒—克萊斯勒和寶馬則從經驗中認識到另一種技術途徑更好。實物期權理論表明，企業可以在不確定的環境中按順序進行研發投資，而不是致力于一個完整的項目。

換言之，企業可以押注于探索性研發，以便將大部分投資推遲到大部分技術不確定性得到解決。投資的動機是必須跟上競爭對手的創新軌跡：企業面臨著被技術緊急狀況的關鍵時刻拒之門外的前景。在研發項目的關鍵階段作出投資決策的能力，使企業能夠采取更廣泛的探索立場。然而，投資的結構性有時會抑制對研究結果的創造性使用，特別是當項目規模比較大，從而單獨進行是不可行的時候。因此，必須擴展一個純粹的實物期權框架，以壓縮競爭對手。

3 管理啟示

管理者可能會發現自己面臨著一個至關重要的決定：如果一家競爭的公司已經在一種可能是行業技術上成為領導者，那么追趕的最好方法是什么？本文定義的橫向聯盟可能代表了可行戰略選擇的最佳方案。當公司擔心其中一個競爭技術可能成為主導，但還不知道哪一個技術，而追求任何技術需要重大的承諾成本時，這些行業落后企業唯一共同目標可能是迎頭趕上，這就是實物期權的概念。任何企業都不能忽視任何重大的戰略路徑，并將創新進程開放給那些具有類似利益的企業作為技術期權的投資。聯盟伙伴有兩個共同點：他們都發現自己落后于一種可能改變游戲規制的技術和他們的利益在實物期權中得到體現。

因此，擁有不同資源稟賦的公司可能尋求通過不同的手段來弄懂通向技術前沿的路徑。公司可能會為聯盟帶來不同的資源：一些可能帶來資金，而另一些則會帶來訣竅(know-how)。然而，不同的公司可能朝著不同的方向前進并不意味著聯盟已經失敗。本文研究表明，橫向開放創新聯盟是競爭對手的一種現實選擇，它們可以匯集資源，探索新的、尚未建立的技術。特別是當競爭對手是一個行業的落后企業時，這種資源匯集是追趕行業領先者的一種方式可能會加速這一進程。雖然追趕是一個總體的長期共同目標，但每個聯盟伙伴可能有不同的短期動機。

因此，每個合伙人對實物期權的評估可能有所不同。在基于技術的聯盟中，一個合作伙伴可以選擇繼續走一條技術路線，而另一個伙伴可能選擇放棄它。因此，開放創新聯盟的結果對聯盟中的企業看來也可能有所不同：有些公司可能通過繼續追求和實施技術追趕來行使這一期權。其他人可能會回避進一步的投資，放棄這一期權，因為他們已經進行了充分的探索，以獲取關于這項技術的重要知識。本文運用開放創新理論、實物期權理論和封閉但對立的框架，解釋了一種看似平等的伙伴關系，盡管受到趨同動機的驅動，但實際上產生了不同的結果。

對于管理者來說，一個重要的建議是在技術不確定的情況下采用橫向開放的創新聯盟。這種探索性聯盟是匯集資源的可行途徑，以分擔成本和縮短實現預期技術成果所需的時限。當落后的公司面臨追趕技術領先者的壓力時，這些都是關鍵的考慮因素。正如案例所示，在這種情況下，與“自主開發”和“外部購買”期權相比，聯盟期權可能具有更低的成本和更低的波動性。

然而，要記住的一個重要教訓是，雖然追趕聯盟可能是最好的選擇，但這并不意味著競爭正在消失。雖然這種緩和對所有有關各方都具有戰略價值，但參與者越是了解推動聯盟的動機，就越能做好減輕風險和管理期望的準備。雖然本文案例表明，開放創新聯盟中的每一個合作伙伴都從聯盟中獲得了一些好處，但這一結果可能是由它們的相似規模和競爭狀況所驅動的。我們推測，不同規模的企業之間的開放式創新聯盟可能會導致更大的企業受益。這是未來豐富開放創新研究的途徑。