新醫改形勢下公立醫院績效考核管理的現狀與對策探討

楊雪麗

一、績效管理的意義

我國醫療服務體系的主體、人民群眾看病就醫的主要場所是公立醫院，實現醫療服務高質量發展的主力軍是公立醫院。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視公立醫院改革發展，作為事關人民群眾健康福祉的重大民生工程，是納入全面深化改革的重要內容。醫院需不斷加強自我管理，把醫務人員的積極性提高，把醫療服務水平提高，不斷提升醫院的綜合實力。進而助推改革目標的實現，進一步實現公立醫院的公益性功能定位。對于醫院而言，設計科學合理的績效管理體系既是挑戰也是機遇，是實現醫院改革目標，提升醫院管理的關鍵舉措。

《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），明確要求建立以公益性為導向的考核評價機制，制定績效評價指標體系。《指導意見》提出醫院建立考核評價機制，要以公益性為導向，公立醫院績效考核的結果要與醫院各方面掛鉤，如財政補助、醫保支付、績效工資總量等。由此可以看出，設計科學合理的績效管理體系是公立醫院實現改革目標和建立現代醫院管理制度的重要內容，是實現公立醫院自我蛻變與管理升華的關鍵舉措。

二、公立醫院績效管理的現狀

（一）院領導及中層管理人員對績效管理認識過于片面

對績效管理沒有深入的了解和認識，是目前大多數公立醫院管理者存在的問題，他們認為績效管理就是制定績效分配方案，完成績效工資的核算和發放，即簡單的把績效管理等同于發獎金。認為績效管理只是經濟管理部門的事，只要把每月的績效工資準確核算并及時上賬，績效管理的整個工作就結束了。

公立醫院領導層對績效考核重視程度不足主要表現在如下幾個方面：沒有把績效管理工作結合醫院戰略規劃納入醫院重點工作之一，沒有發揮其管理指揮部的作用；醫院領導層通常只關心績效計算的結果，而不關心通過績效管理帶來的經濟效益；認為績效管理沒有太大意義，只是為了發放每月的績效工資，甚至認為績效考核會影響科室醫務人員之間的團結和穩定。

（二）沒有形成較為科學的績效管理體系

1.績效管理體系不完善。科學的績效管理體系，首先應通過充分的臨床調研、溝通、反饋等來制定計劃和分工，根據績效的執行、考核結果的分析，考核結果的運用的過程，對公立醫院醫務人員的行為進行有效管理。許多公立醫院績效管理其實僅指績效工資的分配和發放過程，績效管理等同于績效分配方案結合簡單的考核指標。然而績效分配方案只是績效管理中的一個環節，績效考核指標與評價尤為重要。缺乏較為系統的績效體系設計，沒有績效管理目標及計劃，沒有完善績效考核及分析運用，僅僅只有簡單的績效分配方案和一部分考核指標，用來核算和發放醫務人員的績效工資，并沒有去分析績效管理所反映的問題，也沒有與醫院的發展戰略進行充分的結合，缺乏激勵措施來激發醫務人員的積極性和創造性，勢必導致醫院的管理水平及服務能力難以提高。

2.績效分配方案與個人實際貢獻價值脫節。醫院的績效分配主要由兩個指標構成，即科室的收入和支出，涉及少量部分單項工作量。對于醫療服務這個特殊行業來說，專業性強、涉及各個專科領域和不同年齡人員，這個計算指標就顯得太過粗糙。這種分配方式與經濟利益緊密聯系，容易引起過分追求經濟指標的錯誤導向。與科室的工作業績、貢獻程度、勞動強度、技術難度等內容脫節，不利于醫院進一步加強管理，提高科室醫療服務質量和技術水平，無法科學引導科室向提升服務質量、技術難度以及學科建設等方面發展。在科室進行二次分配時，基本上是按照職稱、職務等個人資歷來分配每位職工的月度績效獎金，與個人的工作數量、勞動強度和風險系數等因素關聯較小，難以反映職工當月的實際工作量、勞動強度和貢獻價值。容易造成唯職稱論，與具體工作量無關的分配機制，沒有激勵效果，調動不了員工積極性。

3.績效考核指標不夠完善。醫院是一個非常特殊的服務行業，涉及的崗位比較復雜，醫院績效考核指標的設置就需要非常全面、公平，考核范圍廣，指標難以量化。大多數醫院僅對部分指標進行考核，且未與績效結果直接掛鉤，而是采取設置絕對值獎懲等指標來考核。對于某些關鍵指標，由于無法準確量化，而未納入績效考核體系。

（三）績效考核結果的分析與運用

合理有效的績效管理體系能幫助醫院管理水平的提升，實現管理目標，有助于提高員工積極性，確保醫院公益性和服務性的實現。管理的目的是為了提升服務，提高醫院的運行效率、發展能力和核心競爭力。然而，大多數醫院并未對績效考核的結果進行分析與運用。績效管理工作變成只是計算和發放績效工資的流水線工作，科室關注的也只是能得到多少績效工資，而忽略了體現科室核心技術的相關績效評價指標。

（四）績效管理信息化水平低

信息化水平的高低決定管理效率的高低，決定醫院管理的精細化程度，醫院的信息化水平關系著績效的管理水平。隨著醫療衛生事業的不斷發展，目前各家醫院的信息化水平也得到較大的發展，只是未互聯互通，未形成共享共用，另外專業的績效管理軟件也相對較缺乏。

三、新醫改下，公立醫院績效管理的對策

（一）提高醫院管理者對績效管理的認識

1.成立績效管理工作領導小組。把績效管理體系的建設作為一把手工程加以落實，以院領導為領導小組組長，各科室負責人作為績效管理領導小組成員。領導小組下設辦公室，分管領導任辦公室主任，領導小組辦公室設在績效管理科，由績效科人員負責具體日常工作。

2.醫院領導層要重視績效管理工作。醫院領導要定期組織召開績效管理大會，對績效管理中發現的問題進行總結分析并排名公布，讓全院各科室明白其績效產出的效果，找到優勢，發現問題。運用績效管理推動醫院的不斷發展，進而形成全員共知、共識、共同發展的醫院文化。

（二）結合戰略發展目標，設計科學合理的績效管理體系

1.建立明確的績效管理總體制度。建立科學合理的績效管理制度，從總體要求、遵循原則、績效管理的意義及適用范圍等方面對績效管理做出具體的規定，明確績效管理體系的構成內容和管理目標。績效管理的總體制度應下發到全院各科室，且各科室負責人應組織傳達學習，讓所有職工都知道績效管理的意義及目標。

2.建立基于工作質量、技術難度、風險程度的績效分配方案。目前的醫保支付方式及醫院的發展目標都要求醫院必須注重精細化管理，粗放的管理方式及規模擴張型的增長方式已經不能適應現代醫院管理理念的要求。精細化的管理方式及質量效益型的增長方式才能使醫院提高核心競爭力，才能提高醫院的醫療服務水平。那么如何實現這一轉變，績效分配方案起著至關重要的作用。目前很多醫院都在探索通過RBRVS 項目工作量結合DRGs 疾病診斷相關分組和CMI 病例組合指數等工具，來設計公立醫院的績效分配方案。RBRVS 考核工具尤其是外科科室手術項目的考核具有明顯優勢，能夠真實客觀地反映出風險程度和技術含量，公平體現醫生的技術服務價值。DRGs 和CMI 能反映內科的治療范圍和治療難度。幾種績效考核工具結合起來，優勢互補，分別從勞動強度、技術難度、風險程度等方面進行評價，對醫院的績效管理改革有重要的意義。

（三）結合績效考核評價，對績效結果加以分析運用

績效分配方案一定要結合績效考核指標，沒有考核的分配方案只是流程式的工作，沒有太多管理的意義。國辦發〔2019〕4 號文件指出：為加大各地推進三級公立醫院績效考核工作力度，引導三級公立醫院實現“三個轉變、三個提高”，需要進一步加強績效考核標準、統一績效考核主要指標和考核方法。針對國家層面的績效考核，公立醫院需立足自身的實際情況，以國家指標為基礎，設計出適合醫院自身的績效考核指標體系。如從醫療質量、運行效率、滿意度評價四維度來設計醫院的內部考核指標。

（四）建立績效管理信息系統，提高信息化支撐力度

醫院績效管理涉及到醫院工作的各個方面，工作量十分巨大，且要求精、細、準。日常運營涉及HIS、LIS、PACS、財務系統、病案系統、藥品采購及藥學管理等多個信息系統。醫院必須立足醫院實際，引進專業的績效管理系統，將上述信息孤島打通，將相關數據進行融合，通過各系統整合的大數據平臺，來支撐績效管理所需要的信息數據。

結束語：

績效管理是一個需要不斷探索、不斷改進和完善的動態過程。醫院績效管理體系的設計需因時、因院考慮，沒有完美組合，只有權衡各種利弊之后的妥帖選擇。根據醫院的戰略發展目標以及各科室崗位的特點，建立科學全面的績效管理考核體系，提高醫務人員的工作積極性以及提升醫療服務質量，促進公立醫院健康穩定的發展。