關于市政工程項目分包模式探討

李景亮

中交一公局第二工程有限公司 蘇州 215000

引言

目前，勞務分包單位因班組人員不穩定和自身管理能力偏低，專業化程度不高，加之市政工程工期緊、地下管線眾多、征地拆遷等，不可預見情況時有發生，受到主觀、客觀因素的共同影響，導致勞務分包管理難度較大。如果項目管理方法和措施得當，必然可以降低施工成本，以最少的投入得最大的效益。綜合以上原因，不論是提質增效還是進度致勝，其核心問題都要加強對勞務分包模式進行有效實施，勞務分包模式管理是一項復雜性、系統性、全員性的綜合型管理任務。

怎樣提高市政項目的勞務分包模式管理，要在工程招投標、勞務合同簽訂、過程集中結算、完工決算管理四個階段分別做好以下幾個方面的事情：

一、分包招標階段

從源頭做起，招標清單依據施工工序合理編制，符合項目自身實際和利于現場管理的分包模式

勞務分包單位招投標階段，可以從源頭上選擇自身管理能力強、專業化層度高、施工經驗豐富的優秀協作單位，提高現場管理能力、執行順暢。首先，應優先選擇公司長期合作、信譽好、積極主動配合項目工作的專業分包單位；其次，若部分分包單位與公司無長期合作關系，項目在選擇時充分考察其他項目合作業績，這樣對其施工的項目質量、價格等方面參考價值較高。

1.招標清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務，避免協作單位之間交叉施工、互相扯皮的現象發生。例如：分包招標時一段路基范圍內的排水工程、路基土方工程、路緣石、人行道板磚附屬工程全部由一個分包單位施工，這樣更方便管理；否則，因排水溝槽回填質量影響路基土方施工質量或產生降效，分不清到底是誰的責任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結合施工特點和現場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現象發生，減少分包單位間工序配合銜接不當，造成的窩工、機械閑置成本增加，以便更好地控制合同價款。例如：

1.分包招標時，樁基施工清單包括樁基成孔、鋼筋籠加工、運輸、安裝，樁基砼灌注等相關工序，由同一家分包單位負責樁基施工全部工序。避免鋼筋籠加工分包單位與樁基成孔分包單位不是一家，導致的工序銜接不順暢，產生窩工、機械停滯現象發生。

2.蘇州市政項目業主對標準化要求本著經濟、實用為原則，項目招標要求分包單位根據實際情況自建鋼筋加工棚，每個分包單位根據自身鋼筋加工量以滿足生產需要建設，無論橋梁樁基、橋梁下部、上部分包單位均自行建設鋼筋加工場將近十座，自給自足便于管理，大大提高隊伍自身施工能力。

3.分包項目工作內容描述要清晰、詳細，便于過程控制避免項目額外臨時用工、用機發生。例如：

(1)橋梁樁基項目包含工作內容。投標人負責鋼筋籠加工、運輸、安放，樁基成孔及灌注工程，包括場地平整、泥漿池開挖、回填、泥漿系統的安拆；鉆機就位、護筒安裝，鉆進、制泥漿、清孔、檢孔；鋼筋籠加工、運輸、連接、吊裝設備下鋼筋籠；導管的密閉性試驗；安拆導管和料斗、二次清孔；灌注砼、導管拆除、清洗、堆放，掏樁頭；人工配合樁基檢測等有關的工序和輔助工作。已包含人工配合檢樁，所以實際協作單位就不能另簽此部分的臨時用工。

(2)深層水泥攪拌樁項目包含的工作內容。投標人負責清理現場、場地平整開挖排水溝并設集水井、鋪設粗砂或者細石墊層、材料場內轉運；樁位放樣、機械安裝、調試、就位、攪拌(攪拌到設計加固深度)、制備水泥漿、注漿(干噴)、清洗攪拌機、攪拌機移位等。分包項目中已包含材料場內轉運，實際施工中項目部就不能再另安排機械轉運或重復簽認臨時用工。

(3)分包單價要與分包內容相匹配，做到準確合理。在保證工程進度、質量的基礎上，分包單價與分包內容相匹配。需要項目經營人員在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經驗數據、材料市場調查、同期類似工程數據等相關資料后，編制分包單價單價分析并形成報告，通過核算、對比、單價分析后，做出相應調整和完善，為分包定價提供詳實可行的依據。

二、合同簽訂階段

加強合同管理，確保分包模式得到有效執行

1.招標后合同二次談判，要求項目經理、書記、分管副經理、安全總監、財務總監、項目總經共同參加，與協作隊伍老板、現場負責人共同對中標后進場施工細節進行再次談判，做好談判紀要并雙方簽字，對招標階段不明責任進行明確，編制進入合同約定。

2.合同交底務實，項目對每份分包合同進行交底同時，制定了生產經營管理手冊，以通俗易懂的語言涵蓋了全部合同交底、臨時用工用機管理制度、形象進度申報等管理措施，讓每一位現場管理人員隨身攜帶，及時翻閱提高管理能力。并將管理手冊以二維碼的形式粘貼于施工現場醒目位置，增強項目所有管理人員合同成本意識，做到人人懂經營的目的，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內容描述、質量、工期要求、相關違約責任，管理者按照合同約定的分包方的職責與自己的崗位職責對號入座，清晰管理過程中應該履行哪些職責，同時也讓分包方明確他們的管理責任。

三、合同執行階段

做好分包管理，優化分包模式調整

項目每月對每個分包單位材料損耗進行量差分析，并將分析結果以預警告知書的形式下發每個分包單位負責人手中，詳細說明了砼超耗原因、鋼筋損耗較大的原因及下一步解決措施建議，幫助分包單位進行材料盤點、核算、分析，提高其材料管控能力，降低材料超耗風險。項目部管理人員按照各自的崗位職責做好過程中的各項管理工作，嚴格按照合同約定分別對分包方進行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據，如有違規則要對其進行處罰。

在施工過程中項目要認真做好成本控制，根據合同工序核定出所對應的人、材、機的相應含量及價格，每月經濟活動分析會要總結、分析、匯報，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結束后根據不同工程特點統一匯編成冊，并逐年修訂。為成本測算、公司定額的編制提供切實可行的依據。

臨時用工用機和合同外發生的增項進行及時確認，做到日清月結。避免合同范圍內和交叉班組間的重復簽認。

四、做好協作單位信譽評價，開展勞動競賽考核，做好考核評價工作，不斷激勵分包單位

定期對分包單位進行總體考核評價，做好每月勞動競賽考核，認真履行每季度協作單位信譽評價工作，記錄業績、優勝劣汰。

結束語

在微利競爭時期，企業要生存與發展，唯一的出路是加強管理，加快項目管理模式由生產型向管理型的轉變，把管理責任有效地轉嫁給分包方，發揮勞務資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業的競爭力，規模和效益，將會成為施工企業提高核心競爭力的趨勢。