一種融合導向的企業信息化規劃編制方法及實施研究

華燁，王莉

中國煙草總公司安徽省公司，信息中心，安徽省合肥市蜀山區潛山南路666號 230022

企業管理的本質就是對信息的掌握、控制和有效利用。隨著信息技術的不斷發展和我國國企改革的不斷深入，企業管理方式正在向創新管理和知識管理轉變。企業管理信息化建設在提高企業管理水平，建立現代企業制度、增強市場競爭力、提高經濟效益等方面都有著現實和深遠的意義[1]。

“十二五”時期，信息化井噴式建設也帶來了諸如信息孤島、流程不靈活、數據利用不充分等問題。有觀點指出：當IT成為企業的基礎性設施后，它正成為如同鐵路、電力一樣的大眾化商品，這時企業以IT為基礎所獲得的優勢就將失去。也有觀點[2]認為：“隨著信息技術大眾化的趨勢的繼續，鋪張浪費所帶來的懲罰只會加重。要想以信息技術投資來獲得競爭優勢越來越難，而招致成本劣勢倒是容易得多”。當前的環境下，重新審視企業目前的信息化現狀和企業經營環境，做好企業信息化的規劃，從企業發展的戰略角度思考如何進一步創造價值，是已經成功建成了信息系統的企業的當務之急。在這種背景下，對“十三五”及今后一段時間的信息化建設進行規劃，以指導企業的信息化建設，成為擺在信息化管理人員面前的重要課題。

1 主流的企業信息化規劃方法及實施難點

國內外學者對企業信息化規劃進行了許多有益的探索，其中應用較為廣泛的有企業系統規劃法（BSP）、關鍵成功因素法（CSF）、戰略柵格法（SG）[3]等，張玉林等提出了一種基于信息基礎設施與應用的動態一致性新企業信息化規劃的分析框架模型[4]，這些方法對于信息化建設的實施具有重要的指導意義。信息化規劃方法，應該是體系化、邏輯嚴密地對企業戰略、運營、信息和IT技術進行系統的診斷、創新和設計的方法、工具、案例、專家經驗的綜合體，包含一系列的、可供具體項目選擇和定制的模塊。

主流的IT規劃方法大致包括以下幾個部分：（1）調查和評估業務策略，識別關鍵IT支撐點和提出IT遠景。（2）調查和評估當前IT結構和能力，設計適應業務需要的IT結構和運作模式。（3）提出業務和IT項目范圍，建立主實施計劃。不同的規劃方法在內容上各有差異，但基本遵循（業務分析、業務流程優化、信息化分析、信息化架構設計、實施計劃）的工作思路。

信息化規劃不僅僅是業務流程的變化，更是管理理念和模式的變革。當前規劃方法大都聚焦于規劃的技術分析和流程分析，缺乏從企業管理視角的系統性思考，造成許多企業規劃“技術分析有余、管理理念不足”現象，最終造成規劃結果與實際需求相脫節[5]，嚴重影響信息化規劃的效果。

2 一種融合導向的企業信息化規劃方法

本文針對典型國有企業的管理、運行特點，對主流方法進行了改進，提出了一種基于融合導向的企業信息化規劃方法，并在安徽煙草商業進行了成功實施，取得了良好效果。

2.1 相對傳統方法的改進點

傳統規劃方法聚焦于規劃的業務重組過程、數據、系統架構等“技術分析和流程分析”，而缺乏“從企業管理視角的系統性思考”。在近年的信息化建設中，信息化與管理、業務的整合，已經不是簡單的業務重組與系統改造，而是一個組織內部實踐再創新的過程。這是本規劃方法的核心觀點，也是相比傳統規劃方法的最大改進。

本規劃方法的主要步驟為：企業戰略解讀、管理與業務需求分析、信息化現狀分析、管理與業務愿景構思、信息化戰略設計、業務架構設計、信息化架構規劃、IT治理設計、信息化所提供的管理與業務能力、確認的項目投資計劃。相對于傳統方法，降低了業務重組過程在信息化規劃中的作用，變為管理與業務愿景構思，偏重于對未來業務設計，而非對現有業務改造，降低了規劃過程中的業務流程再造的實施難度；將數據、系統結構等技術性工作整合入信息化架構規劃，相對與其他環節獨立，充分發揮外部信息化專家的專業作用；將IT治理設計加入信息化規劃，更符合企業信息化發展的趨勢；將管理與業務能力、項目投資計劃與管理層、業務部門進行正式確認，保證規劃的方法可以由規劃設計延伸至規劃落實階段，更具現實指導作用。

2.2 規劃的基本視角

如果缺乏對于企業戰略的清晰了解，就不可能做出適合于企業發展的信息化規劃[6]。在本規劃方法中，主要從三個視角來考慮企業信息化的整體發展。

職能視角：在新環境下，信息化在企業中的作用已經從支撐服務向引領發展轉變，對應信息化的定位也應該從傳統的支撐業務向職能管理轉變。信息部門應突出職能定位，協調好決策、管理、業務、創新以及信息化本身的關系。

整體視角：在規劃中，應明確局部和整體的關系，統籌考慮局部效益和整體效益。既要發揮個體的主體作用，又不因追求局部利益而破壞信息化整體的結構完整性和統一性。

專業視角：為解決傳統信息化規劃“不接地氣”的問題，對傳統的信息、業務二分法進行細化，將咨詢、信息、業務、管理、技術整體規劃，各部分工作進行專業分工，解決“正確的人做正確的事”的問題。

2.3 規劃方法

圖1 規劃方法框架Fig.1 Framework of the planning method

如果系統是片斷式的，那么其業務也將是片斷式的[7]。信息化規劃是涉及戰略、管理、業務、信息化、技術等諸多要素的系統再造的論證過程。從上述五個要素去構建信息化規劃是體現系統思考、系統實踐的規劃思想。本文提出企業信息化規劃的方法框架（如圖1所示）。規劃頂層通過對企業的戰略需求進行分析，形成信息戰略目標；規劃實施層通過對管理模式、業務流程、技術支撐分別進行具體研究，再通過信息融合進行整合提升，形成規劃實施目標；兩類目標共同形成信息化規劃的框架，指導整個規劃的設計、實施。

2.4 規劃的過程

信息化規劃從過程上看就是從企業戰略規劃向信息系統架構規劃再向項目實施規劃轉變的路徑，其關鍵在管理、業務、信息化三者的融合。規劃在邏輯思路上可以分為三個層面進行，定義為企業規劃層面、信息規劃層面、技術規劃層面。見表格1。

1）企業規劃層面主要內容：根據公司的發展戰略，對信息化的戰略目標進行方向性論述；詳細了解公司戰略和各業務戰略，厘清管理關系、運營機制等關鍵問題。其中也包括對企業整體管理架構、組織架構、職能設置、業務流程的梳理。形成方向性的信息化戰略以及企業管理和業務對信息化的總體需求。

2）信息規劃層面主要內容：針對方向性的信息化戰略以及企業管理和業務對信息化的總體需求。對企業規劃層面的結果進行整合加工，根據管理、業務的需求和愿景，構成企業整體信息化架構，繪制相對詳細的定義未來信息系統的路線圖。同時建立和完善IT治理，實現管理創新[8]。這其中包含和企業規劃層面的交互和技術規劃層面的交互，體現職能視角、整體視角和專業視角，是實現最終規劃“融合”目標的關鍵部分。

3）技術規劃層面主要內容：對信息規劃層面所形成的總體架構進行解構，形成符合信息化戰略要求的技術架構。這其中也包含對信息規劃層面的反饋，例如新技術對業務模式的重構等。

從規劃的整個流程模塊角度來看，時間進度上大致分為現狀調研、分析設計、溝通反饋三個流程階段，事件進度上分為管理及業務需求導入、信息化總體架構規劃、實施路線圖三個內容階段，其中有部分模塊存在交叉。規劃實施的流程見圖2。

表1 規劃過程的邏輯分層Table 1 Logical layering of the planning process

圖2 規劃實施流程Fig.2 Process of the planning implementation

為了在信息化總體架構設計時更加具備通用性，筆者所在企業選擇了EA企業架構方法作為企業總體信息化架構的方法，相比其他方法，其分層特性與企業職能管理具有相似結構，簡明的架構也更易于理解和規劃宣貫。

1）管理及業務需求導入主要是對企業總體戰略的解讀，對管理與業務需求的分析。并構思出管理與業務愿景，進行業務架構設計。這個階段以咨詢、管理、業務人員為主，通過查閱資料、訪談等方式，獲得信息化總體架構規劃的輸入。

2）信息化總體架構規劃是對管理及業務需求進行明確細化，并通過信息化的方式進行表述，它是信息化規劃的基礎與核心。信息化戰略設計和架構規劃，主要任務是確定信息化的發展方向，描繪規劃中的信息化架構，包括應用架構、數據架構、集成架構、基礎設施架構、安全架構等，確定各管理、業務信息系統的業務范圍和系統邊界，確定數據、集成的交互方案。同時還要對IT治理進行設計，通過組織、流程、標準等治理要素的設定，使企業信息化有序運行。

3）實施路線圖是通過對項目建設路徑進行定義，保障規劃實施可落地。通常在國有企業中，通過信息化投資項目計劃路線圖的方式進行設計。

從規劃的參與者來說，本文所述方法由咨詢、信息、業務、管理、技術組成規劃論證團隊，其中咨詢一般為外部咨詢顧問團隊，信息為企業內部信息部門人員，業務為業務部門關鍵崗位人員，管理為企業中高級管理人員，技術為企業核心信息系統建設及運維外部團隊。規劃各階段參與的人員分類如表格2所示。

相對于傳統的信息化規劃參與人員分類，將信息與技術進行分離，是遵從一般國有企業信息部門人員能力客觀實際的有效分工，也是順應前文所述的“職能”視角的專業選擇。根據AL Barabasi的社團觀點，人類社團是有內聚性的：社團的邊際節點，而不是社團中心節點，對社團間的信息交流具有更加關鍵的作用[9]。對于企業內部不同部門之間的知識經驗傳遞，我們認為也有同樣特性，國有企業信息化部門的工作優勢在于跨部門、跨專業、跨內外部的協調溝通，連接外部咨詢專家、行業信息化專家、中高級管理人員、業務部門骨干、系統開發商與基礎設施維護商，其價值在于“連接”。

表2 規劃各階段的參與人員Table 2 Participants involved in each stage of the planning

3 實施案例分析

本節基于筆者參與的安徽煙草商業信息化規劃案例，對上述信息化規劃方法的實際應用進行討論。與很多企業相同，煙草行業信息化建設經歷了由局部建設向全面推進、由分散建設向集成整合的轉變過程，由于系統建設分屬不同業務部門，數據資源缺乏統一規劃和管理[10]。在這種情況下，按照行業信息化建設的總體要求，參照行業規劃，運用合適的規劃方法，開展規劃實施工作。

3.1 深入調研明晰戰略

在明晰戰略的階段，規劃人員提前進行戰略調研，以公司“十三五”規劃為參照，整體解讀公司整體戰略目標。公司的整體戰略目標也是信息化規劃的整體方向。通過對戰略目標進行充分解讀，挖掘出可能的信息化戰略方向。從戰略目標的解讀到信息化戰略的確定，需要對企業發展情況進行深入調研，保持兩個戰略的內在邏輯聯系與最終目標的一致。

3.2 保持溝通形成共識

高層支持：信息化規劃由企業網絡安全與信息化領導小組授權編寫，企業高級管理人員全程參與，公司領導全部參加規劃編制啟動會。在訪談階段設立的高層訪談環節，規劃的評審由公司高層參與，規劃的成果匯報公司主要負責人出席，對規劃給予充分支持。

業務互動：在調研階段，精簡業務分析的方法，發動業務人員參與業務分析；在設計階段，與業務人員共同設定業務愿景；在制定實施路線階段，將具體的項目計劃與業務人員進行確認，使實施路線帶有投資計劃屬性。

宣傳推動：本次規劃在應用、硬件、安全、治理傳統IT管理四個板塊的基礎上，寫入“形成信息引領企業發展的新共識”。重視過程，在規劃全過程進行廣泛的信息化宣傳，讓信息化建設深入人心。

3.3 明確要點圍繞中心

業務戰略與業務架構。基于企業的管理模式，根據管理訪談和業務調研，對各業務領域進行深入探討，提出了五大業務發展戰略，并基于此設計了企業業務架構。

信息化戰略和信息化架構。通過上述方法，統一制定信息化規劃，通過對煙草商業現有和未來業務與管理模式、信息化支撐環境和信息系統應用等方面進行深入的分析，統一設計全面信息化總體架構[12]。應用架構實現從分散建設向集中建設轉變，從大規模業務建設向數據化運營建設轉變。技術架構包括六大平臺。配套一套治理體系。

結合以上，圍繞戰略中心要求，構建以“五大業務能力，三類應用架構，六個基礎平臺，一套治理體系”為要點的信息化總體規劃架構，見圖3。

圖3 安徽煙草商業信息化規劃藍圖Fig.3 Anhui tobacco business information planning blueprint

3.4 技術驅動項目落地

規劃過程中，就新零售終端、大數據專賣、區塊鏈溯源等新技術應用場景進行了深入研討，對于這些新技術帶來的業務模式變化進行了適當延展。為了保證規劃的體系完整，這部分形成獨立的新技術專題規劃，在規劃主體可落地的基礎上，提供了對于未來3至5年新技術的可預見應用可選項。

對于最終的規劃落地，編制了五年項目規劃，并與公司管理層研究后確認成為信息化投資計劃，并在信息化投資管理辦法中配套對“規劃符合性”的審查流程。對于規劃的時效性，也明確了定期進行規劃修訂。

4 問題與觀點

4.1 規劃訪談階段的受訪者觀點傾向

在規劃實踐過程中，戰略訪談及業務訪談具有以下特征（如圖4所示）：

圖4 規劃訪談中受訪者觀點傾向Fig.4 Interviewees' opinion tendency in planning interviews

注：因訪談結果具有主觀性，為了統計特性可定義，上圖受訪人所表現的觀點傾向經過了規劃編制人員主觀劃分處理。

在訪談后，將受訪者觀點根據信息視角和業務視角進行了雙維度劃分。結果顯示，受訪人員的觀點具有典型的集中特征，集中于矩陣左下角的區域（即信息、業務視角都聚焦于具體事務）。

在設計規劃方案時，訪談期望得到的觀點應該集中于A區域和B區域，期望的質量特性是A區域數量少、質量高，B區域個體零散、覆蓋面廣，然而實際情況與期望產生較大差距。對此進行了總結分析：

A區域：是訪談的重點關注區域，A區域所得觀點一般來源于企業高層管理人員，觀點代表了企業的總體發展戰略和信息化發展戰略，此區域觀點在訪談中偏向于整體、具有高度，需要在規劃設計階段進行深入挖掘。

B區域：是訪談中所希望得到大量知識的區域，此區域觀點應該來源于企業業務管理人員，代表了企業的業務發展戰略和具體目標，筆者所在的企業在實踐過程中，在此區域的知識獲取不及預期。部分具有一定信息化認知的管理人員在此過程中提供了有價值的業務戰略觀點。

C區域：此區域是訪談中相對不重要的區域，因為此區域的觀點可被認為是信息化規劃的具體成果，此區域觀點一般都由從事過信息化管理工作的人員提出，我們認為，具備信息化戰略視角的人員，一般對于業務同樣有戰略視角。實踐中此類觀點也極少。

D區域：此區域是訪談中相對不重要的區域，但實踐中，此區域的觀點數最多。我們認為，因為國有企業人員對信息化認知以及對業務本身發展認知的關系，相當一部分B區域的觀點下沉至D區域。在規劃設計階段需要對D區域觀點進行提煉，形成B區域觀點。

4.2 如何在規劃中體現兩化深度融合

規劃中對信息化戰略總結為：業務融合是核心，職能轉變是方向，新技術是催化劑。在調研過程中，發現本省企業的信息化建設存在進度有差異、信息不對稱、實際工作交流不暢、管理制度存在差別等現實問題[11]。所以融合是規劃編制的關鍵目標。規劃編制過程中，咨詢人員進行專業的規方法實施，信息化管理人員關注于業務、管理的融合，以融合作為主線思路貫穿規劃。

信息化規劃與企業發展戰略緊密融合。圍繞企業發展戰略制定企業信息化整體發展規劃，構建統一的信息平臺，通過規劃解決信息化過程中業務斷續、信息孤島等問題，基于現狀、適當超前，通過規劃統一思想，達成信息引領企業發展的新共識。

信息化理念與現代管理思想緊密融合。推動管理愿景設計，將信息化與先進管理思想融合，讓更多的信息人員更懂管理，讓更多的管理人員理解信息化，以信息化建設為抓手帶動企業整體管理水平提升。

信息化建設與企業生產經營緊密融合。協調好信息、業務、技術之間的關系，讓業務人員了解更多的技術可能性，充分利用大數據、云計算、物聯網、移動互聯等新技術，為業務能力的創新提供更多可能。

4.3 本方法在實踐中所解決的問題

相較通用的信息化規劃方法，本方法從視角、組織、流程三個方面解決了傳統方法所難以解決的一些問題。

視角方面，傳統規劃方法往往適用于具有豐富咨詢經驗的專業規劃人員，是站在第三方的視角，從客觀角度、用科學的方法解決企業信息化存在的問題。實踐中，由于領導參與程度、部門職能定位等存在差異，企業內部的信息化管理人員很難在傳統規劃方法中找到自己的定位，導致規劃的關鍵人員參與度不夠，規劃不能貼近企業實際。本方法是基于企業信息化管理人員的實踐，進行理論創新，其貼近企業內部管理人員的獨特視角，對企業信息化管理人員具有更好的參考價值。

組織方面，本方法將咨詢、信息、業務、管理、技術各部分工作進行專業分工。信息與技術分離，信息化人員不參與具體的技術理論研究，避免傳統方法經常出現的技術部分過多的情況；管理與業務分離，更好的剖析出戰略性需求與業務性需求，使規劃既有高度，又能落地。

流程方面，傳統規劃方法對流程的設計進行了細化、改進。方法弱化了傳統方法強調的業務重組過程，加入管理與業務愿景構思過程，讓業務流程重造這一實踐中難度較大的流程變為信息與管理、業務溝通交流的過程，通過充分溝通，形成共同的發展愿景，進而更好的指導架構及項目設計。方法增加了各流程階段的反饋，在規劃各階段進行反饋互動，達成信息化推動管理、業務升級的共識。方法還增加了項目實施路線圖，并將實施路線圖與投資計劃對應，保障規劃的落地實施。

5 總結

企業的信息化規劃是一項系統性工程，不是簡單的對成熟理論的照搬照抄，而是從企業的戰略目標出發，對企業管理和業務的過程進行優化，這是一個學習、實踐、思考、創新的過程。通過規劃編制，幫助企業回答自身發展的關鍵問題，解決發展中的實際難點，全面指導企業信息化建設，助力企業高質量成長。本文提出一種融合導向的企業信息化規劃方法，方法以企業架構理論為內容基礎，對企業系統規劃方法進行優化，通過對視角、方法、過程的正確使用來進行企業信息化規劃。方法創新性的提出了對咨詢、信息、管理、專業、技術進行專業分工，實現管理、業務、技術的融合的規劃思想。并以安徽煙草商業省級公司為例，闡述了方法在企業信息化規劃編制及實踐過程中的應用。