云集CEO肖尚略： 數字化、共享化致敬傳統零售

朱曉培

杭州信雅達國際27層，一進門，可以看到一本巨大的“集尼斯記錄大全”。最新的一頁上寫著：1月16日-18日，2018云集年貨節，3天3億元。

這是一本云集員工自己制作的紀錄冊，記錄著自2015年5月16日云集APP安卓版本正式上線以來的每一個新成績。他們的口號是：破紀錄是我們的習慣。

自創辦以來，云集就保持著高速增長。目前，云集上有店主300萬人、VIP用戶近3000萬戶，日銷售額最高超過2.78億元。2017年全年銷售額超過100億元，增速超過400%。這種增速得益于云集對社交、共享經濟、線下精選商品店鋪等多方面的理解和運用。

云集CEO肖尚略，是中國的第一批電商賣家用戶，從易趣就開始嘗試網上賣貨，其2003年創辦的化妝品線上零售品牌小也香水，曾是淘寶同品類最大的賣家。云集聯合創始人兼CTO郝煥和肖尚略此前就是朋友，郝煥創辦云集前在微信負責電商工作。而云集COO胡健健加入云集前，也在沃爾瑪、永輝超市等線下連鎖超市工作了17年。管理團隊的背景，形成了云集的基因。用肖尚略的話說：云集的本質，其實就是運用社交、數字化、共享經濟向線下零售看齊。

4月23日，云集宣布獲得1.2億美元的B輪融資，由鼎暉投資領投，華興新經濟基金跟投。

鼎暉投資合伙人、董事總經理應偉算了一筆帳，云集3年做到近3000萬個VIP用戶，要是用傳統電商模式至少要花30億元，但社交電商讓流量獲得有了不同以往的方式。“在云集用騰訊、微博來做社交，將它分享出去，這種流量取得的時候，基本沒有成本，同時（分享者）精神上（獲得）滿足了。”應偉覺得，通過分享流量基本不花錢，同時還是精準營銷，你知道他喜歡什么。“從傳統來看，它是不同物種。”

“讓我們去改變千萬人的生活吧”

2015年，第一次見肖尚略，他談到自己對電商賣家的觀察：在天貓、京東等傳統電商平臺上，品牌直營正成為一個趨勢。但越來越多的品牌通過各類線上平臺做直營，會讓傳統的代理商和實體店的日子變得不那么容易。

一個中小賣家，一個月賣一二十箱貨，品牌直營或者一級代理可以賣五千箱貨，前者貨源的價格優勢就被打掉了。而且，品牌方會在全國大規模建倉，物流成本低，時效又會提升，規模效應就會很大。在傳統的電商模式下，賣家的銷量主要依靠流量的購買，而流量成本越來越高。中型的品牌直營電商，光買流量的團隊可能就有二三十號人，通過SEO或者精準投放和營銷活動獲取流量。而中小賣家整個團隊可能也就五個、十個人，根本就沒有買流量的部門，他們的獲客成本非常高，甚至不會獲客。

肖尚略的“小也”是淘寶上同類里最大的店鋪，也依舊感到了渠道變革的壓力。增速從一開始的每年翻番，逐年下降。而這種渠道變革的壓力，也讓他看到了一個新商業機會：通過控制商品供應鏈、物流、IT、客服等資源，將其開放給店主，實現云端資源共享。

第一次聽到這種模式，我第一反應：這不是一個大微商嗎？云集店主曾濤說，2015年8月第一次跟云集接觸的時候，也以為它是微商。

在微信朋友圈的分享作用下，2014年，微商大爆發，不少微商品牌在一兩年內就做到十幾個億的銷售額。但微商的設計模式是分層級的，每往下一級，拿到供貨的價格就越高，到了消費者手里商品的價格就更高。到了2015年初，微商開始走下坡路，一些微信品牌的銷售額跌去了十分之九。曾濤在2014年至2015年間在做微商，但發現自己囤貨、壓貨壓力越來越大。

而云集和微商有根本的區別。微商是多層級的，但云集只有一層分銷。這些銷售員并不需要自己囤貨、發貨，只需要告訴消費者到云集的超市去拿貨，云集負責客服、收錢、發貨。

“我接觸云集后，發現它不要囤貨，也不要發貨，覺得挺好的。”而且，“在產品的銷售渠道方面，云集是真正的面對我們的零售端，產品真正到達了消費者手上。”曾濤說。如今，他是云集小有名氣的店主，也是少有的男性店主。大多數云集店主是30-40歲的女性，曾濤的妻子魚幾便是其中一位女店主。

這也是肖尚略創辦云集的另一個原因：看到了一個更大的群體。

中國每年有1800萬新增人口，有5000萬育齡女性，這些育齡女性的時間被家庭、孩子碎片化了，因此產生了很多的微商、代購等兼職的工作，她們其實非常需要一種工作能夠在有收入的同時還能實現自我價值。“她們也需要互聯網的零售服務的解決方案。”肖尚略說。

陳曉倩就是這樣一位店主。雖然家里一直在做實體店生意，自己也在新西蘭留學過8年，但在孩子10個月大的時候，她還是患上了產后抑郁癥，感覺自己在變丑變得無用。通過朋友的分享，她看到了云集的產品，產生了好奇。

她給朋友打電話問需要投多少錢？陳曉倩覺得自己家里有公司，投個幾十萬、一百來萬也可以。但沒想到朋友說：“不用，這就是300多塊錢的事兒。”按照云集的規定，要成為云集店主，需要購買一個價值300多元的禮包。

“哪有這么好的事？”陳曉倩半信半疑，買了一張機票，到杭州見了肖尚略。“了解到這個模式后，我覺得太適合我了。”陳曉倩說。

郝煥還記得，2015年跟肖尚略一起聊創業想法，肖尚略喝完一杯咖啡后對他說：“我們去改變千萬人的生活吧。”如今，郝煥離開騰訊近3年，云集已經改變了300萬人（店主）的生活，他覺得，接下來離一千萬人就很近了。

S2b2c，致敬線下

在杭州蕭山區順豐的倉庫，可以看到在專門隔離出來的云集區域，員工們在忙碌的進行開箱驗貨、打包和發貨。這里是云集的杭州自營倉。

2015年，郝煥第一次找順豐談合作自營倉的時候，對方疑惑的問他：“你們（這么小的體量）還能用多大點兒的地方？”

如今，這個整體面積為1.8萬平方米的順豐倉庫，有1.1萬平米、60多人在為云集服務，日發貨量15000件以上。峰值時這里的日發貨量能達到10萬單。“云集是我們很重要的一個大客戶了。”順豐蕭山區倉庫的負責人說。

云集沒有選擇自建物流，而是跟順豐等第三方合作，使用對方的專業服務。肖尚略覺得，當云集的銷量越來越多，這種專業人做專業事情的協作方式的優勢就會更加明顯。現在，在全國，云集有30多個這樣的自營倉，占地100多萬平方米。

曾鳴提出，S2b2c（供應鏈解決方案）是智能商業時代第一個突破性的創新模式，并肯定云集的模式就是S2b2c。

在S2b2c模式中，S是一個大供應鏈的平臺，會大幅度提升供應端效率。b是大平臺對應的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b，小b會完成對客戶（c）的低成本實時互動，理解客戶的需求。再利用S供應端平臺對設計、生產和運輸等的協同能力，完成對客戶的定制化服務。

“我們就是S2b2c，S是把商品變成云共享給大家，是物品的共享。”肖尚略說。在云集，全國近30個倉庫，幾十個億的商品變成云，共享給那些小的新的個人零售店主。

就像共享單車，人們不需要一輛車的所有權，就可以使用他。云集的店主，也不需要貨物、倉庫的所有權，就可以售賣它們。“在云集這個平臺上，你只要能賣，后面的庫存就等在你賣，你有銷售權。”

“如果那么多領域都是硬件把實物數字化、軟件把硬件數字化，那么零售領域，我們向線下致敬，我們向線下的傳統零售致敬。宜家、沃爾瑪、屈臣氏、711等等這些線下零售的商品供應鏈可不可以數字化。我們現在探索的就是把他們數字化，然后砍掉80%，留下20%，共享出去。”云集，就像名字一樣，把從選品、進貨、倉儲物流、售后、商品展示都變成了可以共享的“云”。肖尚略說，這三年云集做的最重要的兩個點就是，把傳統商品供應商數字化，電商的服務數字化。通俗一點表達，叫做去公司化。

“在一兩年的經營過程當中，我發現云集確實有很多的魅力。”云集店主曾濤說，隨著產品銷售的速度會越來越快，品牌越來越愿意給云集、給店主和顧客去讓利。

云集的商品策略是全球精品。胡健健說，無論是線下還是線下，零售的本質都是一樣的，就是買和賣。現在，云集有6大基礎品類，每一個品類都有一套完整的供應商和商品的準入標準。目前，云集有約4000個SKU，第一季度和云集有交易的供應商約700多個，平均每一個供應商只有7個SKU。

肖尚略認為，今天的幾個主流零售平臺都是數千萬甚至上億的SKU。但對一個家庭來說，5000萬的SKU和5000個SKU沒有區別。“我們在供應鏈的創新，就是如何為消費者發現、選擇、重新定義什么是好的商品，以及如何把它穩定地、高標準高質量地供給給大家。”

“我們非常聚焦。”肖尚略說，雖然云集可能只有主流平臺十分之一的流量，但經營的產品是他們的千分之一，甚至是萬分之一。所以每一個產品都可以得到足夠的流量，每個合作伙伴不存在虧損，因此也就擁有了更好的和供應商的合作關系。云集的品牌戰略里面有“三個500”，即500個主流品牌，500個創新品牌和500個優質工廠。

就像Costco，會先去了解自己的目標消費者真正需要什么，然后根據他們的需求進一步挑選恰當的產品。云集也已經開始讓它的店主參與選品了。當某個店主發現了某個好產品時，可以向云集進行推薦，通過采購團隊檢驗后，會先讓部分店主進行試銷，效果和反饋好的話會就向其他的店主進行推廣。而在這些過程當中，云集就匯集了大量的需求，形成一個數據庫。

過往的用戶獲得方式，不論是線下還是線上的電商，都是通過一對多，去觸達用戶。但今天的社交電商，包括云集、拼多多，都是借助用戶的口碑力量去傳播。

4月19日，羅萊家紡旗下的LOVO在云集進行了一次搶購，299塊的蠶絲被，12點開搶，到了下午17000多條藍色的被子就先賣完了。羅萊家紡副總裁王梁說，那天12個小時的銷售時間里，去掉優惠券后，銷售額還有1200多萬元。

“一開始，我覺得這個數字很讓人振奮，但說實話，我們并沒有感到特別的驚訝。”王梁說，在這次銷售之前，羅萊家紡接待了云集的30位店主，這群人跟他以前接觸的參訪者截然不同。“我們可以真正地感受到，她們的眼睛里是有光的，這個光就是一種熱情。”這30位店主參觀了羅萊家紡的整個制造生產環節，包括實驗室、備原材料的倉庫和工人，而不放過任何一個細節，頻繁地在朋友圈發她們的信息。王梁在羅萊家紡工作20年了，一直在負責營銷。他說，以前廠家與顧客之間是很難連接的，但去年加入云集后，發現云集很好的解決了廠家與顧客間連接的痛點。王梁還提到，雖然羅萊家紡拿到了國家的免檢證書，但在云集，他們仍堅持一件一件的檢測，還要保留留樣本。

金佰利中國銷售負責人Phil Pang感慨，云集成立時間不長只有三年，但是取得的結果是讓人羨慕和驚訝的。“我覺得我們跟云集的合作已經有一點遲了。”

在Phil Pang看來，云集對于品牌的價值在于，傳統的電商是通過CPC，或者CPD的方式和消費者進行溝通。云集提供了另外一種新的模式，就是用戶帶用戶，能夠幫助品牌直接觸達消費者。

自我修正，不設邊界

3年來，云集的發展并非是一路坦途。

云集至少遇到過兩次大的挑戰。第一次是云集和一些店主的價值訴求沖突。

云集上線的第一個版本中，任何用戶都可以免費注冊店主。但他們很快發現，這些免費獲得的用戶，活躍度很低，自購也不多，分享也不多。“我們那時候就在思考一個問題，到底要什么樣的用戶？”肖尚略說。當時，還有一些平臺，模式跟云集有些相似，他們也都獲得了海量的用戶，但是用戶不活躍。

“我們干嘛不選擇我們只服務超級用戶？”云集設計了一個門檻，就是300多元的開店服務的門檻。

回頭看，肖尚略覺得，這個選擇很重要。雖然在當時流失了很大一部分用戶，但當時云集的能力也沒有準備好接受大并發。因此，應該把自己有限資源用在這些設了門檻還愿意過來的用戶上。這些用戶帶來的價值是什么？就是銷售意愿，銷售能力也更強。

“我們要掌握一個節奏，不要過快的發展，我們的服務，我們的供應鏈還需要不斷的成長。”肖尚略說，公司過快的增長也不一定是好事情，他們更希望是有節奏的高質量的增長。2018年4月，云集又新增了40萬左右店主。他覺得，等云集的物流、客服從75分做到90分，用戶量是不用愁的。

云集面臨的第二個挑戰，就是因為罰款而引起了市場上對其模式的爭議。雖然質疑聲音集體出現在2016年，但罰款卻是針對的2015年的問題。當時的國家政策對云集這一類的社交電商并不友好。不過，云集選擇積極溝通，讓政府的各個部門到公司進行調研。

2018年3月，云集被杭州市創業投資協會評為“獨角獸企業”，也是對云集模式的一種肯定。如今，云集模式也被很多電商平臺拷貝。

“以前我們埋頭于業務，缺乏跟外界的溝通，缺乏跟監管部門的溝通。回過頭再去想想看，這不是人家的問題，這就是我們的問題。你要充分跟別人溝通。”肖尚略說，云集一路走來，不斷修正自我。

一開始，云集更多的是只關注消費品，但現在他們看到了一個更大的市場需求，除了物質的還有文化的，比如說旅游、教育等等，也在探索一些相對比較大額的其他的需求。前一段時間，云集還嘗試了賣汽車，短時間內6輛瑪莎拉蒂就被拍完了，但到最終只有一輛完成了交易。

汽車的交易環節比原本想象的更復雜，還有很多需要學習和實踐的地方。 “我們走好當下，就是面對未來最好的態度。”

肖尚略說，從開始創業做云集，他就沒有懷疑過這個模式的方向的正確性。

雖然，在云集創建的前半年，公司的業務進展緩慢，整個平臺，每天的銷售額只有3萬元，但他還是下了大投入。因為他深刻地知道，要想獲得品牌方和用戶的雙重信任，沒有捷徑可以走，在早期，只能砸錢去拿貨、建物流和客服。

“當時，我在匹配團隊時就是想至少得要奔著百億去做。當然今天看看我們的團隊，我們是可以奔著千億去的。”肖尚略覺得，云集很快就可以是一個千億的生意。