復星醫(yī)藥并購以色列Alma Lasers公司案例分析

黃珊

【摘 要】 并購一直是企業(yè)進行產業(yè)擴張的有效途徑，由于近年來我國對醫(yī)藥和健康產業(yè)的支持和重視，各大醫(yī)藥公司抓住這一契機，加快了其并購的節(jié)奏，不僅僅是國內并購，醫(yī)藥行業(yè)海外并購的案例也屢見不鮮。復星醫(yī)藥自上市以來就進行了多次專業(yè)化的橫向及縱向并購，有效延伸了其產業(yè)鏈，拓寬了其產業(yè)范圍，并在并購過程中充分體現(xiàn)了其整合能力。本文以復星醫(yī)藥并購以色列Alma Lasers公司為例，系統(tǒng)的分析復星醫(yī)藥并購Alma Lasers的動因，在并購過程中采用的并購策略并且分析并購以后復星醫(yī)藥的發(fā)展情況及總結啟示。為今后醫(yī)藥行業(yè)的并購提供參考和借鑒。

【關鍵詞】 復星醫(yī)藥 Alma Lasers 并購動因 并購策略

1.并購背景

1.1復星醫(yī)藥概況

復星醫(yī)藥在我國醫(yī)藥行業(yè)領域一直處于領先的地位。復星醫(yī)藥專注現(xiàn)代生物醫(yī)藥健康產業(yè)，抓住中國醫(yī)藥市場的快速成長和中國企業(yè)進軍世界主流醫(yī)藥市場的巨大機遇，戰(zhàn)略性地覆蓋研發(fā)制造、分銷及終端等醫(yī)藥健康產業(yè)鏈的多個重要環(huán)節(jié)。復星醫(yī)藥為了擴大企業(yè)的規(guī)模，增強企業(yè)的競爭力，這些年不斷實施對外并購戰(zhàn)略，不斷擴大其經營領域和營業(yè)規(guī)模，被稱為“醫(yī)藥行業(yè)的PE”。

1.2 Alma Lasers公司概況

以色列飛頓（Alma Lasers. Ltd.）激光公司成立于1999年是世界著名的醫(yī)用激光，光子及射頻設備生產廠。以色列飛頓激光公司發(fā)展的核心競爭力是技術創(chuàng)新，并且將豐富的市場經驗和臨床緊密結合，公司還擁有強大的科學家隊伍，使其能夠不斷研發(fā)出醫(yī)療激光市場所需要的尖端科技，成為醫(yī)療激光行業(yè)的領導者。

1.3復星跨國并購Alma Lasers的出發(fā)點

第一，Alma公司醫(yī)療美容器械研發(fā)技術。公司專注于醫(yī)療美容器械的開發(fā)和生產，并且在醫(yī)美方面具有較強的專業(yè)性和知名度。復星醫(yī)藥專注于藥品的研發(fā)方面，對于醫(yī)療美容方面的市場還是一片空白，Alma公司專注于醫(yī)美行業(yè)，因此可以填補復星醫(yī)藥這方面的空白，這對于復星醫(yī)藥擴展市場，擴大領域具有十分重要的意義。如果復星醫(yī)藥跨國并購 Alma 成功，就可以獲得醫(yī)療器械研發(fā)制造的技術，在美容器械市場迅速獲得一席之地。Alma公司在醫(yī)療細分市場擁有世界領先的核心研發(fā)能力，每年都可以獲得 20%左右相對穩(wěn)定的利潤。通過本次并購，公司的醫(yī)療器械制造業(yè)務得到了進一步強化， 公司在醫(yī)療器械領域的國際化能力和競爭優(yōu)勢將大大增強。

第二，Alma公司強大的分銷網絡。Alma公司不僅具有成熟的器械制造技術，強大的器械研發(fā)能力，而且在全球范圍內還具有一大批非常忠實的分銷商，如果復星醫(yī)藥在并購 Alma 以后，能夠充分研究Alma的渠道模式和渠道建設，創(chuàng)造最大化的利潤和價值。

第三，Alma公司極高的市場占有率。公司以 200 人的規(guī)模支撐了 60 多個國家地區(qū)，其中包括國、德國、巴西等，已經占據(jù)全球高端醫(yī)療美容激光器械領域最大的市場份額，約 15%，已經步入家用器械研發(fā)儲備的最后階段，醫(yī)療器械最終是全球化的競爭，而 Alma 在這方面有著樂觀的未來市場增量預期。

1.4 Alma選擇復星醫(yī)藥的原因

復星醫(yī)藥成功并購Alma，其中緣由并非只是“價高者得”，“價高者得”這個理論也許在一些領域暢行無阻，但是在國際并購市場并不能完全成立。作者認為正是因為我國近幾年的經濟結構發(fā)生了巨大的變化，引起海外企業(yè)關注：人均收入增加、產業(yè)升級，這都是“中國動力”的體現(xiàn)，這種動力，不僅針對中國市場的，而是面向全球市場的。Alma被并購后將會進一步依托中國市場擴大其市場份額，中國的不斷進步從另一個方面證明中國現(xiàn)在不再是從前只追求成本降低的低端制造國，而是世界尋求機會的地方。

2.并購策略

2.1復星醫(yī)藥跨國并購Alma過程

復星醫(yī)藥 2012 年在 H 股上市，標志著其進軍國際化的野心和開端。為了拓展復星醫(yī)藥的海外市場。 2013 年 4 月 26 日，復星醫(yī)藥董事會審議通過收購以色列 Alma股權的議案，同意由并購基金SISRAM MEDICAL LTD.收購Alma。SISRAM MEDICAL LTD.為注冊于以色列的有限責任公司，為復星醫(yī)藥的孫公司，是專為收購Alma而設立的并購基金。該基金由復星醫(yī)藥全資控股的能悅有限公司及其70%控股的Chindex Medical Limited 與復星保德信基金三方共同出資設立的。根據(jù)交易方案，能悅有限公司、Chindex Medical 與復星保德信分別向并購基金Sisram增資4442萬美元、5350萬美元和5000萬美元，增資完成后三方持股比例分別為30.30%、36.17%、33.80%。2013 年 5 月 27 日，本次交易已完成交割。至交割日止， 為本次收購而成立的特殊目的公司 SISRAM MEDICAL LTD.共計出資 22163.15 萬美元受讓了目標公司 95.2%的股權。

2.2復星跨國并購Alma Lasers策略

2.2.1明確的戰(zhàn)略目標

復星醫(yī)藥明白醫(yī)藥行業(yè)必然是從分散走向集中，并且逐步演變成為區(qū)域壟斷或者是超大型企業(yè)壟斷的局面。復星醫(yī)藥收購Alma Lasers便意味著復星醫(yī)藥真正開始走向全球化。復星醫(yī)藥對Alma Lasers的并購無論是為了獲得戰(zhàn)略性資源，還是為了引進先進技術，抑或是為了提高市場占有率，延長產業(yè)鏈，拓展經營范圍，進軍新的行業(yè)，跨國并購的目標一定要與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展做出良好的鋪墊。因為看好醫(yī)療美容行業(yè)的廣闊前景，因此復星醫(yī)藥選擇了Alma。復星醫(yī)藥對Alma Lasers的并購的戰(zhàn)略目標主要有：獲得Alma Lasers先進的醫(yī)療器械研發(fā)制造技術;強化公司的醫(yī)療器械制造業(yè)務;獲得成熟的全球醫(yī)療供應渠道;進一步加快復星醫(yī)藥全球化的步伐;提高公司的國際化競爭力。

2.2.2目標公司的選取

目標公司的選取是并購首要考慮的問題，影響并購企業(yè)未來發(fā)展的重中之重。復星醫(yī)藥在選擇被并購的企業(yè)，也有著自己一套嚴格的標準。從以上復星醫(yī)藥對于被并購企業(yè)的選擇標準可以得出，復星醫(yī)藥并購的企業(yè)必須為市場績優(yōu)公司，以確保在并購中可以降低并購風險，提高并購以后的企業(yè)整合能力，盡快獲得收益。因為復星醫(yī)藥自身民企的局限性，因此很少有機會可以并購一些國際化、大規(guī)模公司，所以那些具備一定的知名度，一定的技術條件的高效完備的中小規(guī)模公司就成了復星醫(yī)藥的首選。而且醫(yī)療美容行業(yè)的廣闊前景復星醫(yī)藥此次順利并購Alma公司，是其走向國際化的一個關鍵轉折點，也是其他醫(yī)藥企業(yè)跨國并購的一個新的風向標。相信Alma在復星醫(yī)藥的帶領下可以擴大其在全球的業(yè)務，獲得更好的發(fā)展。

2.2.3并購后的整合與改進

并購必須是實現(xiàn)兩家企業(yè)的整合與協(xié)調，取長補短，互相扶持。復星醫(yī)藥對Alma的整合主要從兩個方面入手，從財務的角度，從人力資源的角度和從產業(yè)鏈的角度。

從人力資源的角度，其實也就是對企業(yè)人力資源進行整合，使成長于不同企業(yè)的員工對新公司的文化產生認同感，一般表現(xiàn)為不更換領導團隊，采用開放式的管理方法。在復星醫(yī)藥并購Alma的過程中還創(chuàng)造性地設立了“管理層股權激勵制度”，通過高管持股，使投資者、管理者、股東達成利益一致，更好的為整個公司的經營發(fā)展助力。

從產業(yè)鏈的角度，全產業(yè)鏈的價值就在于能夠打通行業(yè)上下游，在集團內部進而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，形成協(xié)同效應。醫(yī)療服務實質是醫(yī)藥流通產業(yè)的延伸， 主要服務于產品的最終用戶。如果一個企業(yè)能夠順利整合醫(yī)藥行業(yè)的全產業(yè)鏈，那么就會大大降低整個產業(yè)鏈之間的交易成本。

結論與啟示

復星醫(yī)藥能有今日的成就，發(fā)展成為一家中國上市公司。并購整合無疑在促進其發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。它對中國制藥企業(yè)產業(yè)整合的啟示有以下幾點：

一，并購目標的選擇。注重提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)資源互補。制藥公司在進行并購整合時應仔細選擇并購目標。在整合之前，應充分調查目標企業(yè)，并盡可能掌握詳細信息。不要因為太低的并購成本，而忽略了實際隱藏的并購成本。同時，為了避免整合風險，降低整合成本，必須調查目標公司。調查主要包括公司的財務狀況，行業(yè)前景，人力資源情況，高級管理人員和核心人員的情況，公司的市場份額和潛在風險。

二、注意合并后的整合工作。特別是對于缺乏跨國公司整合經驗的中國公司而言，成功的并購整合是企業(yè)發(fā)展的強大動力。在整合的初始階段，有必要平定人們的思想，讓整合工作在穩(wěn)定的環(huán)境中展開。海外并購必須建立在國際視野下的合理管理體系，結合雙方的資源優(yōu)勢，提升企業(yè)的內在價值。文化融合對企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須能夠關注文化差異帶來的問題，以開放的態(tài)度建立和諧的文化橋梁，促進相互溝通，促進企業(yè)的整合。