電力施工企業工程項目成本管理與控制研究

王建華

摘要：經濟新常態下，電力施工企業的利潤獲取空間本不斷壓縮，想要謀求更好的發展就需要在成本管控上進行更為有效的優化和調整。工程項目成本支出是電力施工企業成本支出體系中的重要組成，在成本管理與控制中，這一層面的成本管控事宜也十分重要。通過研究可以發現，電力施工企業在工程項目成本管理與控制中依然存在著很多問題，這些問題長期存在也嚴重削弱了工程項目成本管理與控制有效性。本文將對電力施工前也工程項目成本管控中存在的問題進行逐一分析，并就如何更好進行工程項目成本管控提出合理化建議。

關鍵詞：電力施工企業;工程項目;成本管控

電力施工企業在持續經營發展中需要對成本進行更為有效的管控，工程項目建設對各項資源的消耗較大，這一層面的成本管控也顯得十分重要。在原材料以及人工價格持續上漲的背景下，傳統的工程項目成本管理與控制理念及方式方法的實際有效性正在不斷降低，很多電力施工企業在工程項目成本管控上的能力也無法得到有效提升。鑒于此，探尋出新時期電力施工企業更好進行工程項目成本管控的一般性路徑也十分必要。

一、電力施工企業工程項目成本管理與控制概述

電力施工企業在持續發展中需要不斷地進行工程項目建設，工程項目建設進程中必然涉及到很多資源的消耗，工程項目成本管控也成為了整體成本管理以及內部控制體系中的重要一環。總體上來看，電力施工企業工程項目成本管控的能力已經有了很大提升，但新時期，成本管控的現實壓力不斷增加，工程項目建設中成本管控目標的達成也會受到更多因素的影響。在大多數電力施工企業無法進行有效的工程項目成本管控，且各種類型的工程項目成本管控問題一直存在時，如何在成本管控思想意識到管理策略選用上進行有效調整也是相關企業需要思考的現實問題。

二、電力施工企業工程項目成本管控中存在的問題

（一）工程項目成本管控意識薄弱

電力施工工程項目建設中，成本管理的意識較為薄弱這一問題較為明顯，思想意識層面對工程項目成本管控并未形成一個全面性的認識，且重視程度相對較低時，各項成本管控活動的開展便很難保障。即便工程項目成本管控本身較為重要，且很多電力施工企業正在進行著各種形式的工程項目成本管控嘗試。但在大多數電力施工企業中，與工程項目成本管控直接相關的制度基本上處于缺位的狀態之中，缺乏基礎制度對工程項目成本管控活動開展給予有效指導與規范時，良好的成本管控環境便無法形成，且工程項目成本管控活動在實際開展上會具有一定的偶發性特征。而從實際影響上來看，斷斷續續地進行工程項目成本管控的做法不僅不利于真實成本管控能力的提升，反而會導致工程項目成本管控環境的不斷惡化。

（二）工程項目成本管控方式方法單一

電力施工企業在工程項目成本管理活動開展中也存在著方式方法選用層面的問題，具體來說，工程項目成本管理方式方法的單一性十分明顯。短期來看，依托機械式地成本管控目標確立，并在財務層面進行賬務清查式的成本管控做法并不可取，既有工程項目成本管理策略實際實施中對“人”的依賴性過大也使得成本管控中帶有了很多的不確定因素。此外，由于工程項目施工、建設階段可以影響到成本管控的因素較為多樣，現有的成本管控方式方法很難與實際成本管控需求間進行較好匹配，這也造成了電力施工企業看似在較為積極地進行著成本管控嘗試，但在工程項目成本管控上很難取得突破的亂象存在。一旦這種傳統的工程項目成本管控方式方法被長時間沿用，電力施工企業在工程項目成本管控上的主動性優勢也會越發降低。

（三）工程項目成本管控缺乏規劃

電力施工企業工程項目成本管理活動開展中大多并未進行科學有效的規劃，成本管控規劃缺失加之成本管控制度缺失共同影響下，電力施工企業在工程項目成本管控活動開展中的混亂程度極高。電力工程項目施工與建設本身是一個動態過程，與之相對應的成本管理與控制更加是多種活動開展的動態過程。由于成本管控目標的達成需要不同形式的成本管控方式方法選用，成本管控活動開展予以支撐，一旦缺乏對成本管控的有效規劃，成本管控層面進行人力與物力資源投入，很難有效轉化為成本管控成效的取得。且在較為盲目的狀態下進行工程項目成本管控時，很多成本管控資源會出現一定程度的閑置、浪費，這也會在無形中增加電力施工企業在工程項目成本管控中的壓力。

三、電力施工企業加強工程項目成本管控的建議

（一）構建工程項目成本管控權責關系體系

電力施工企業加強工程項目成本管控首先要給予相應成本管控事宜開展更多的關注，特別是要借助制度建設等手段，進行成本管控權責關系體系的構建，避免思想意識層面的松懈對常規成本管控活動開展產生負面影響。例如，蘇州市某電力施工企業在2016年年初進行了大面積的內部控制建設調整，其更是借助內部控制建設的契機對原有的工程項目成本管控制度進行了優化。除設置基本的成本管控目標和基本內容外，其在制度中進行了成本管控事務與責任的有效劃分，并不同工程項目與不同層面的成本管控權責關系予以了確立，確保了各項成本管控活動開展可以由專人負責。其它電力施工企業也可以對這一做法進行借鑒，即通過基礎制度的建設為工程項目成本管控提供更好的指導與規范，營造出一個更為良好的工程項目成本管控環境。

（二）依托預算管理提升成本管控有效性

電力施工企業更好進行工程項目成本管控需要在方式方法選用層面進行調整，借助預算管理來進行工程項目成本的管控也較為可行，特別是全面預算管理體系的構建，其可以為電力施工企業進行工程項目成本管控提供一個新的選擇。例如，長春市某電力施工企業在2016年進行了管理會計建設并順勢進行了全面預算管理體系的構建，該公司圍繞著整體發展戰略與工程項目成本管控目標進行了預算指標的細化和量化，并將預算的執行過程作為了實際意義上的成本管控過程。近兩年，該公司所承建的6個工程項目實際成本管控狀況都十分良好，預算目標同實際達成間的差異率也被控制在了3.4%左右。其它電力施工企業可以對這一做法進行效仿，即借助全面預算管理體系的構建，更為全面和有針對性地進行工程項目成本管控嘗試，不斷提升成本管控方式方法的有效性。

（三）合理規劃工程項目成本管控工作開展

很多電力施工企業在同一時間內往往要進行多個工程項目的建設，整體上的工程項目成本管控壓力也較大，且成本管控工作在開展中很容易陷入到一種無序狀態之中。為了更為有效的進行成本項目成本管控，電力施工企業需要對成本管控工作的開展進行科學有效的規劃，并不斷提升工程項目成本管控體系的層次性。具體來說，電力施工企業可以以單一的工程項目為單位進行成本管控階段性目標與總體目標的確立，并通過構建成本管控評價與監督機制的方式，對階段性與總體上的工程項目成本管控目標達成狀況進行評價與監督。借助評價與監督工作的開展，電力施工企業需要對成本管控經驗進行內部推廣，并不斷發現成本管控目標達成上的制約性因素和問題，通過對相關制約性因素和問題進行解決，確保工程項目成本管控相關工作能夠在較為理想的狀態下進行。

四、結語

電力施工企業不僅要給予工程項目成本管控以足夠重視，更加需要從思想到行動端進行調整，確保各項工程項目成本管理策略可以較好貫徹和實施，避免系列成本管控嘗試最終流于形式。值得注意的是，不同的工程項目在實際建設中的狀況不盡相同，工程項目建設成本管理的環境與需求也會帶有明顯差異。正因如此，電力施工企業在進行項目工程成本管控時要遵循從實際出發的基本原則，避免不當的成本管控嘗試對常規項目建設以及成本管控目標達成產生負面影響。

參考文獻：

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