護(hù)理績效管理在血液凈化中心應(yīng)用的探索

謝敏紅，沈華娟

（1.浙江省人民醫(yī)院天臺分院，浙江 天臺 317200；2.浙江省人民醫(yī)院，浙江 杭州 310000）

護(hù)理績效管理是為調(diào)動護(hù)理人員工作的積極性和主動性，提高護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理管理水平，更合理地分配護(hù)理人員的績效工作，旨在體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，更好地促進(jìn)護(hù)理工作的可持續(xù)性發(fā)展.護(hù)士績效考核是指對各級護(hù)理人員工作中的成績和不足進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查、分析、描述的過程，就是考核和評價護(hù)理人員實際工作能力，包括護(hù)理工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意度等。護(hù)理績效管理的優(yōu)點是增加護(hù)士專業(yè)能力、提升護(hù)理服務(wù)水平、保證護(hù)理工作安全、促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量提升、提高護(hù)士、患者的滿意度[1]。為了通過公平、公正的績效考核和薪酬分配來充分調(diào)動透析護(hù)士的工作積極性，通過PDCA不斷完善護(hù)理績效管理循環(huán)，從而達(dá)到提高醫(yī)院整體護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的目的，本院血液凈化中心自2016年1月起，按照護(hù)理部績效考核要求，結(jié)合科室具體情況，擬定護(hù)理績效管理方案，并落實實施，取得良好效果，現(xiàn)報告如下：

1 資料與方法

1.1 研究對象

本院血液凈化中心共有護(hù)士15名，年齡26～51歲，平均年齡(38.11±5.43)歲，其中副主任護(hù)師1名、主管護(hù)師7名、護(hù)師6名、護(hù)士1名。試點工作從2016年1月開始進(jìn)行，透析患者相對固定，以2016年1月前和2016年6月之后的透析患者的滿意度和護(hù)士的綜合素質(zhì)為評價指標(biāo)。

1.2 方法

1.2.1 建立薪酬分配體系

建立護(hù)理獨立考核體系，護(hù)理部制定績效考核細(xì)則，根據(jù)科室實際情況，護(hù)士長擔(dān)任組長，組員由高、中、低不同年資護(hù)士組成。做到按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量取酬的目的。

1.2.2 建立薪酬分配方案

召集部分科室護(hù)理人員參加績效計劃的制訂，堅持多勞多得、按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，堅持按崗定酬，根據(jù)護(hù)士崗位的工作內(nèi)容、工作的辛苦程度以及工作的技術(shù)含量制訂不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)[2]。考核指標(biāo)包括：工作數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、患者滿意度等。不同層次的護(hù)士，應(yīng)具有相應(yīng)的職責(zé)與技能，全面客觀評價，對照標(biāo)準(zhǔn)自控和發(fā)現(xiàn)自己的不足。遵循客觀、量化、可比性、可操作性、系統(tǒng)性原則。①血液透析例次為60%：每個班次基本例數(shù)是5例，5例及5例以內(nèi)，每例按1.0計算，5例以上每例按1.2計算；血液灌流按40元/例另加。② 崗位層級10%。 按照護(hù)理部要求，根據(jù)護(hù)理人員的職稱、任職年限，分為五層28級，級別系數(shù) 15.6～30，見表一。③護(hù)理工作滿意度指標(biāo) 20%。由患者每月評價。滿意度測評表采用患者對醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)態(tài)度和技術(shù)能力來評比，兩項都分四個等級：很滿意（記50分）；較滿意（40分）；一般（30分）不滿意（20分）。④工作質(zhì)量指標(biāo) 10%。包括：護(hù)理與醫(yī)療器械不良事件上報，科室質(zhì)控人員、品管圈項目的負(fù)責(zé)人加0.05系數(shù)；病人投訴、服務(wù)投訴一例扣0.05；還包括護(hù)理風(fēng)險（并發(fā)癥）、技術(shù)難度、教學(xué)科研、公益性指標(biāo)完成質(zhì)量、獲獎、表揚、采納的金點子等。

表一 各能級護(hù)士工作貢獻(xiàn)分值對照表

1.1.3 績效考核實施

為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，按照各項考核標(biāo)準(zhǔn)，每月一次，由考核小組對每一位護(hù)理人員的績效表現(xiàn)進(jìn)行評分，為績效考核提供可追溯的事實依據(jù)。

2 結(jié) 果

2.1 患者滿意度變化施行績效管理1年后

本院血液凈化中心全年差錯、事故發(fā)生率為0。對績效管理實施前后400例透析患者的隨訪研究發(fā)現(xiàn)應(yīng)用績效管理發(fā)現(xiàn)前患者的整體滿意度為80.7%，施行后患者的滿意度升高至95.5%，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0.05)，見表1。

表1 績效管理前后患者滿意度比較

3 討 論

3.1 建立績效反饋機(jī)制，暢通溝通途徑，提高管理效率

績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更應(yīng)重視達(dá)成目標(biāo)的過程，及時、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制能夠使員工績效持續(xù)改進(jìn)，是績效管理成功的基礎(chǔ)。所以，考核人與被考核人員要在考核流程中始終保持聯(lián)系，將考評結(jié)果及時反饋，并靈活運用各種溝通方式，指出不足及改進(jìn)意見，被考核人也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難及需要解決的問題。科室護(hù)士長在工作中還應(yīng)隨時予以反饋，形成一個公平的氛圍。以利于及時解決問題和排除障礙，以及采取幫助措施以改進(jìn)績效。

3.2 增加護(hù)士專業(yè)能力、充分調(diào)動護(hù)士的工作積極性，滿意度得到提升

績效管理與人性化管理的目標(biāo)相一致。績效考核的實質(zhì)是在公平、公正的環(huán)境中，在強(qiáng)調(diào)制度權(quán)威性的背景下，通過持續(xù)、動態(tài)、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個人的績效，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的。而人性化管理則強(qiáng)調(diào)人的自然性與社會性，講究人的感情，從而以積極的精神狀態(tài)發(fā)自內(nèi)心地、主動地、全新地投入到工作中，從而提高工作效率。現(xiàn)階段醫(yī)院高學(xué)歷、年輕護(hù)士越來越多，他們更加關(guān)注雇傭關(guān)系的自主性和獨立性，希望被認(rèn)可、受尊重。

3.3 提升護(hù)理服務(wù)水平、保證護(hù)理工作安全、促進(jìn)護(hù)理質(zhì)量提升、提高了患者滿意度

通過實施護(hù)理績效考核，使護(hù)士從服務(wù)態(tài)度、護(hù)理技術(shù)服務(wù)、護(hù)士禮儀等多個方面不斷改進(jìn)，由被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訛榛颊叻?wù)，護(hù)士能積極與患者溝通交流，滿足患者的各種需求，實施個性化的健康教育，切實減輕患者家屬的心理壓力與負(fù)擔(dān)，逐步拉近與患者的距離，提升了患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度。