標桿管理的B面

□ 文/時光

標桿管理法是美國施樂公司于1979年首創，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發等方面得到廣泛應用。進入本世紀以來，在企業界廣泛興起了一場標桿熱，相關部委也專門發文要求“對標世界一流，趕超先進，促進中國企業做強做優，推動管理進步，提升競爭能力”。此舉贏得了絕大多數企業的認可并積極付諸實踐。

標桿管理確實讓企業看到了別人的長處，但是，從長遠發展看，盡管標桿管理的初衷是先看齊后超越，但本質上標桿管理還是有B面的—尤其是對企業趕超和創新有抑制作用。

標桿管理的另一面

標桿管理側重與標桿企業進行對標和接軌，注重方法、體系、框架、參數、準則等方面的趨同，是一種追隨前者的管理方法。按照麥肯錫說法，標桿管理就是“尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較，得以不斷改進，進入或趕超一流公司、創造優秀業績的循環過程”。這種標桿管理的弊端顯而易見：一是標桿管理使企業不必投入研究標桿內容，是一種省時、省力、省資金的拿來主義的經營方式，是一種捷徑。但世上沒有免費的午餐，跟著標桿走，看起來不用投入，如對管理制度、控制參數、產品標準、工藝過程等的研究，但實質上所付出的是寶貴的領先機會。同時，采用他人準則的人一定不知道準則的出臺是經歷了多少次試驗、實驗、失敗，也不清楚其中數據的獲得與處理的過程，更不知道其中有哪些重要因素，哪些忽略因素。只能說知其然不知其所以然。采用這種跟進的方法去追趕他人，當他人的準則變化時，跟進者一定得跟進，因此會離開基礎研究越來越遠。此時，想先跟進、再實現超越是根本不可能的。因為缺少基礎研究和基礎數據，就好像沿著別人的梯子上墻，當他人撤掉梯子時，自己就會跌落地面一樣。二是由于標桿的內容已經通過實踐檢驗是可行的，拿過來沒有風險，用起來很方便，學起來很輕松，即便出錯，也會給管理者一個心安理得的理由—大家都是這么干的嘛。再者，標桿可能成為管理者手中的工具。一些不好要求的指標，一些由于慣性而不好改變的現狀，都可以用標桿的名義予以推行，這無形中導致了“管理懶惰”，影響了管理創新。三是盡管作為標桿的東西有可能不是最優，但可以是當前業內的最佳水平。因此，向標桿看齊會削弱自身的創新和超越的動力。

此外，單純為趕超先進而持續標桿管理，還容易陷入“落后、標桿、又落后、再標桿”的陷阱。

標桿管理與創新的悖論

更大的B面是，標桿管理與創新有一定沖突，其應用效果具有很大的局限性。從實踐上看，到目前還沒有哪個公司是通過標桿管理走到排頭的。卓越企業沒有標桿。成功企業一定是創新力很強的企業。他們都沒有把標桿作為短期目標，甚至在創新時根本沒有標桿存在。如福特汽車、蘋果公司、微軟公司、京瓷公司、全食超市等等。他們不僅沒有標桿，卻實際上還成為了其他公司的標桿。在我們學習標桿的時候，是否想到他們為何成為標桿的嗎？大量優秀企業和優秀企業家的管理實踐證明，成功企業的特征之一就是具有創新、敢為天下先、敢第一個吃螃蟹的精神。喬布斯從沒有說過他使用過任何行業標準、國家標準或國際標準作為產品標準，也沒有提及其參照了其他企業的標準，而是時刻遵循著他理想中的標準—提前知道客戶需求的標準，如在滿足同樣性能或更高性能的前提下，所使用的電器件要少的原則和不論內外部設計都應體現美學的原則。作為一名優秀的市場開發人員和管理人員，喬布斯總希望他的產品能夠設計得完美無瑕。在設計產品過程中，他始終堅持遵守人文主義原則，讓科技和人文緊密結合，是其創新出發點之一。也就是說，喬布斯領導的集成創新不僅包括了科技知識的集成，更重要的是包含了科技與人文的集成。盡管很多東西不是他直接發明的，但是他用大師級的手法把理念、藝術、人文和科技融合在一起，創造了改變世界的產品，用心靈打動了消費者。

稻盛和夫創建的京瓷公司是生產新型陶瓷的企業，他認為新型陶瓷本來應該是純白的。人們看到它時，會不禁產生不忍用手去碰的敬畏之心。他把生產這樣的“會劃破手的”嶄新產品作為自己的目標。稻盛和夫認為“最佳”這個詞，是同別人比較，意思是比較起來是最好的。這是一種相對的價值觀，因此，在水平很低的群落里也存在著“最佳”。“完美”則不一樣，它是絕對性的，不是同別人比較，而是它自身具備可靠的價值，因此，不管別人如何，世上沒有什么東西可以超越“完美”。所以，京瓷的目標不是“最佳”，而是“完美”。

盡管企業有千條萬條成功之路，但都不是重復他人的老路。做那些“看起來不可能的事情”、敢于走“別人沒走過的路”、不涉足人們都熟知的“走慣的路”、讀懂“沒有落實到紙面上的東西”、不做“過去的奴隸”、追求“絕對的完美而不是相對的最佳”等價值觀肯定是企業制勝的法寶，也是企業成功的密鑰。在產品方面，靠標桿管理（對標、接軌等）生產出來的產品是使自己和他人得以安心的產品，而靠追求完美之心生產出來的產品，是用“心”制造出來的藝術品，是令人賞心悅目的收藏品，是喬布斯的“要把圖標做到讓我想用舌頭舔一下”的產品，也是稻盛和夫所說的“會劃破手”的產品，其價值早已超越了產品本身的價值所在。

這樣說來，企業是不是應該徹底摒棄標桿？我們不是不要標桿，而是要尋找企業經營真正的標桿。向樹立標桿的企業和個人學什么，絕不是標桿的內容，而是成為標桿的方法。

對的是標桿而不是指標

實際上，標桿管理就是一種趕超戰略，具有后發優勢是其成功的前提。標桿管理的關鍵是確定要學習和借鑒的對象和標準，也就是確定標桿。其效果或許會體現在績效提高或者指標改善等數據層面上，但是對標管理的內涵遠遠比指標改善本身要廣泛和深刻。因此，對標管理對的是標桿，而不是對指標。如果把標桿一詞分開來理解的話，“標”指的是我們在質量、數量和價值方面所期望獲得的業績標準，而“桿”指的就是參照物。換句話說，對標的標是標桿的標，而不是指標的標。即使是行業內最優秀的企業在已經取得優異的經營績效后，還可以進行標桿管理，這是一個比指標更加深入的工作。企業可以根據需要去尋找整體最佳實踐或者優秀部分來進行標桿比較，或者先學習部分再學習整體，或者先從整體把握方向再從部分具體分步實施，通過對比，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式。

埃克森美孚公司（Mobil）曾經是世界上最好的石油公司，早在1992年該公司的年銷售收入就達到了670億美元，富可敵國。但是Mobil進取心很強，還想做得更好。1992年他們做了一個調查后發現：論綜合實力，Mobil的實力已經無人可比，但是在服務速度、微笑和安撫三項指標方面，美國國內還有企業比它做得更好。于是Mobil就組織了速度、微笑和安撫3個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造Mobil分布在全美的8000多個加油站。經過一番認真的尋找，服務速度小組選定給“印地500汽車大賽”（Indy500）提供加油的潘斯克（Penske）公司作為標桿；微笑小組選定麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨微笑服務的標桿；安撫小組選擇了全美的回頭客大王“家庭倉庫”公司作為與人打交道的標桿。Mobil在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他們的是服務員真誠的微笑與問候，加油站的平均年收入增長10%。無論是施樂公司，還是Mobil公司的例子，都告訴我們，標桿選擇是建立在戰略視角的，而非單純的指標體系上。對標管理的最終目的是改善管理模式，提升企業競爭能力，因此選擇標桿始終要堅持以企業戰略目標為中心，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進水平。目前，很多能源企業沒有確定好先進的標桿，進行分析，找到差距和原因，從而改進管理，而是將注意力集中在國資委發布的指標比對結果上，偏離了標桿管理的本意，也不利于通過標桿管理提升企業綜合競爭力。因此中國能源企業需要盡快改變觀念和思路，正確地理解對標管理，并有效地開展起來。