施工企業(yè)如何推進人才強企戰(zhàn)略

芮蕾

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-174-02

摘 要 本文以施工企業(yè)如何推進人才強企戰(zhàn)略為研究主題，通過四方面的深入探討：一是優(yōu)化員工隊伍結構、助力企業(yè)科學發(fā)展；二是建立良好晉升機制，奠定堅實人才基礎；三是抓好員工培養(yǎng)培訓，提升干部能力素質；四是完善薪酬激勵制度，發(fā)揮員工最佳潛質。結論是施工企業(yè)就要從隊伍建設、晉升機制、培訓培養(yǎng)、薪酬激勵等多方面持續(xù)推進人才強企的戰(zhàn)略部署，才能實現(xiàn)本質優(yōu)良。

關鍵詞 施工企業(yè) 人才 強企戰(zhàn)略

千秋基業(yè)，人才為本。如何持續(xù)推進人才強企戰(zhàn)略，切實增強企業(yè)發(fā)展后勁，筆者認為要通過優(yōu)化員工隊伍結構、建立良好晉升機制、抓好員工培養(yǎng)培訓、完善薪酬激勵制度等，才能助力企業(yè)逐步實現(xiàn)人才強企戰(zhàn)略。

一、優(yōu)化員工隊伍結構，助力企業(yè)科學發(fā)展

筆者所在的六公司在2014年被總公司確定為10個重點幫扶的困難子公司之一，2018年六公司完成了從扭虧解困到躋身中國中鐵三級綜合工程公司“20強”第九名的跨越。2014年，當六公司黨代會提出兩步走戰(zhàn)略目標后，公司在員工隊伍結構調整方面大做文章。

痛下決心將結構調整作為持續(xù)性工作來抓。一是加大力度對長期在勞務中心的沉淀的、無法上崗的、在外創(chuàng)業(yè)的人員進行清理。采取限期上崗、主動約談勸辭等多種方式將掛靠、違規(guī)違紀人員及時清理出去。二是對于部分勞務中心的工種在現(xiàn)有施工生產項目沒有崗位的現(xiàn)狀，采取調整工種先培訓后就業(yè)上崗的方式，使很多閑置性、輔助性的崗位轉為生產人員。勞務中心人員的及時清理，極大的提高了員工的人均勞動生產率。

狠抓落實將再就業(yè)培訓作為常態(tài)性工作來抓。針對項目施工新情況和崗位需求，及時組織多種形式的轉崗培訓。培訓工作做到了有計劃、有課時、有筆試有實操，培訓做到不走形式、不走過程，切實通過培訓、學習和考試使員工掌握新技能，在新崗位上熟練開展工作。同時，通過及時調整培訓，既促進了項目的精簡高效、實現(xiàn)了經費降低，又為員工掌握多種技能提供了便利，為再就業(yè)提供了保障。

精心部署將人才引進作為重要性工作來抓。人才是企業(yè)的第一資源，是不斷推動改革發(fā)展的動力源泉。六公司近幾年堅持全面分析公司的人力資源現(xiàn)狀，以需定求，合理制定人才引進計劃，堅持以高校畢業(yè)生引進為主，按照“本科以上、專業(yè)對口”的引進原則，認真組織好校園招聘，搶奪優(yōu)質生源，加大了對工經、物資、財務等緊缺專業(yè)人才的引進力度，確保了人員數(shù)量和專業(yè)滿足企業(yè)規(guī)模發(fā)展的需要。

科學策劃將彌補緊缺人員作為基礎性工作來抓。對于緊缺人員，六公司堅持標準、注重業(yè)績，及時彌補一線緊缺人員，規(guī)范勞動合同用工，確保新進的人員滿足公司發(fā)展需要。近幾年，六公司以勞務派遣的方式通過社會招聘、員工推薦引進緊缺人員，并按照規(guī)劃分階段的引入急需人員，滿足了用工需要，緩解了人力資源緊張局面的同時使隊伍結構得到了進一步優(yōu)化，整體素質進一步提升，助力施工一線項目管理水平大大提升。

二、建立良好晉升機制，奠定堅實人才基礎

企業(yè)中最重要的資源是人才，人才的流失會給企業(yè)造成巨大的損失。因此，建立良好的晉升機制，暢通員工的晉升通道，可以降低員工的流失率，為企業(yè)奠定良好的人才基礎。近幾年來，六公司建立了良好的晉升機制，加強了干部隊伍建設。

堅持“重業(yè)績、重口碑”，大膽提拔干部。在干部提拔和任用上，打破資歷和身份的限制，大力選拔那些敢于負責、勇于擔當、善于作為、實干業(yè)績突出的干部，讓那些想干事、能干事的干部有舞臺、有機會。近幾年來，提拔長期在施工一線的管理干部到項目副經理崗位的初始學歷并不具備本科、專科條件的有豐富的現(xiàn)場管理經驗的管理人員28人，極大的激勵了一大批想干事、能干事、學歷條件不足的現(xiàn)場管理人員的積極性和戰(zhàn)斗性，同時彌補了施工建筑企業(yè)現(xiàn)場管理干部不足的局面。

堅持壓擔子、促成長，起用年輕干部。加大了對年輕干部的培養(yǎng)，通過給位子、壓擔子的方式，使年輕干部迅速正常起來，成為公司中層管理的中流抵柱。在項目的運行管理過程中，通過考核、推薦后，對于年輕的干部，先以主持工作的身份先進入角色中體驗、過渡，如副總工主持技術工作、副經理主持行政工作等的方式，通過過渡適應崗位、在崗位上成長起來。現(xiàn)如今，六公司一大批80后、85后的年輕人有走上了重要的管理崗位。

堅持干部考核體系，科學選人、用人。六公司建立了系統(tǒng)的干部考核體系，持續(xù)開展干部考核和履職巡查工作。每年由人力部牽頭、公司黨委書記、紀委書記、工會主席分別擔任考察組組長、黨群口各部門任組員親臨基層項目開展干部考察工作。通過開展干部考察和履職巡查工作，建立了干部業(yè)績誠信檔案。2017年干部考察工作結束后，2018年全年累計提拔中層干部49名，其中85后的干部22人。全面的干部考察體系，為人才的成長建立的良好的機制，暢通了員工的晉升通道，為企業(yè)奠定了良好的人才基礎。

堅持中層管理人員到齡退出制，激活干部隊伍活力。為進一步優(yōu)化干部隊伍結構，六公司堅持中層管理人員到齡退出制度，凡年滿58周歲的男性、年滿53周歲的女性中層管理人員，必須退出管理崗位。退出的中層管理崗位指公司三總師副職、總經理助理、紀委副書記、工會副主席、總法律顧問、安全生產總監(jiān)、公司本部部門正職和副職以及所屬各單位的班子成員。中層管理人員到齡退出制，為后續(xù)更多的年輕干部走上更重要的管理崗位暢通了渠道、激發(fā)了年輕干部的積極性、激發(fā)了干部隊伍的活力，促進了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

三、抓好員工培養(yǎng)培訓，提升干部能力素質

抓員工培訓是提高能力素質的一種有效手段，也是逐步加強企業(yè)全員素質的一種舉措，抓好培養(yǎng)培訓工作，可以對企業(yè)的發(fā)展起到戰(zhàn)略推進作用。

重視員工培訓工作。近年來，六公司高度重視員工培養(yǎng)，派員參加集團公司組織的鐵路項目關鍵崗位、標準化系列培訓。僅2016年派員參加局標準化考試128人，自行組織考試625人，經過兩輪考試，整體合格率為100%。

強化見習生培訓工作。加強了見習生的培訓培養(yǎng)工作，成立見習生培訓培養(yǎng)管理基地，從三級子公司到項目管理層，要求各級領導要充分認識人才成長初期基礎能力的培養(yǎng)對后期發(fā)展的重要作用，要遵循人才成長規(guī)律，立足長遠，切實抓好了高校畢業(yè)生一年見習期和兩年鍛煉期的培訓、培養(yǎng)。

全面加強培訓工作。按期開展營改增、精細化管理、成本核算、物資管理、二次經營等專項培訓工作，有序推進年輕技術干部、新進員工、各類專業(yè)技術技能人員的素質培訓；通過中心組學習、理論學習、新任干部崗前講話等方式，加強意識、紀律、作風教育等工作。

四、完善薪酬激勵制度，發(fā)揮員工最佳潛質

有效的薪酬激勵制度不僅能夠能夠調動員工的積極性和創(chuàng)造性，更能增強企業(yè)的凝聚力，在很大程度上確保企業(yè)的各項指標的實現(xiàn)。完善科學的薪酬激勵制度可以發(fā)揮員工的最佳潛質，助力企業(yè)實現(xiàn)各項指標任務。

形成系統(tǒng)的激勵約束機制。2013年，六公司完成所有已完項目的初步考核或者終結考核，啟動了再建項目責任成本結余考核兌現(xiàn)、二次經營考核兌現(xiàn)和債務重組考核，對實現(xiàn)大戰(zhàn)目標、獲得業(yè)主獎勵的進行了專項獎勵。二次經營、債務重組、成本結余等各類考核的獨顯，構建了系統(tǒng)的獎勵約束機制，逐步落實了“有貢獻的人得到實惠，有作為的人得重用”的承諾，極大地激發(fā)了廣大干部員工的積極性和干勁。

確保員工收入持續(xù)增長。通過調整最低生活保障工資、員工崗位系數(shù)歸位調檔，使人均收入增加。積極開展十大首席員工、優(yōu)秀項目經理等各類評先評優(yōu)活動，提高年終績效獎勵水平，兌現(xiàn)集體榮譽獎勵，通過各種獎勵方式高員工收入。試點推行項目工資預算總額包干，鼓勵各級管理人員提高管理績效，實現(xiàn)人均貢獻和人均收入同步提升。

千方百計提高員工收入。充分研究政策，豐富完善激勵的約束機制，大力推行“創(chuàng)造價值、成果分享”的分配理念，通過企業(yè)效益的提高，增加員工的收入。深入推行覆蓋各個業(yè)務板塊的考核，及時足額兌現(xiàn)獎罰。員工的收入水平提高，自然工作的積極性和主動性也就加強了。

總之，打造本質優(yōu)良企業(yè)，就要從隊伍建設、晉升機制、培訓培養(yǎng)、薪酬激勵等多方面持續(xù)推進人才強企的戰(zhàn)略部署。

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