企業組織架構模式探討

[摘要]以小米集團企業為例，通過了解其組織結構體系變化，明確其組織結構模式。同時，根據該公司的業務經營特點，管理體系特點等特征，對市場環境及現有模式進行分析，探討集團企業組織結構選擇的基本理論及其影響因素，最后對其未來發展戰略和創新模式提出自己的見解。

[關鍵詞]小米公司；企業集團；組織架構；

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1.寫作背景

所謂組織結構，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員各人相互之間的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位，擁有什么權利，承擔什么責任，發揮什么作用。企業作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的，并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。在經濟全球化的情況下，越來越多的中國企業開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發展，而面對這越來越龐大的經營規模，如何構建一個良好的組織架構，使得每個成員都盡可能發揮自己的才華，推動企業的進一步發展，成為一個不得不認真研究的問題。

而組織結構特性也不是一成不變的，通常可分為兩種：一種是傳統組織結構形式，另一種是柔性組織結構。傳統組織結構的特點是高度集權和規范化，柔性組織結構則相反，更傾向于分權和扁平化。毫無疑問的是，企業戰略類型和組織結構會依據環境，戰略和企業績效變化而進行相應的調整和變革。小米的這次變革，正是從傳統型向柔性組織結構的進一步轉變，更多放權給年輕人，為企業未來發展奠定基礎，激發其創新生命力。

同時我認為小米的這次改革有借鑒阿米巴的經營模式。所謂阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。其模式有以下三個特點：一是確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度；公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。二是培養具有經營意識的人才；經營權下放之后，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。三是實現全員參與的經營。如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。阿米巴經營最根本的目的是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。

2.公司的基本情況

2.1公司的基本面分析

2.1.1整體財務表現：

在2018年第二季度，小米公司取得收入人民幣452億元，同比增長68.3%，經調整利潤同比增長25.1%至人民幣21億元。所有業務分布收入均強勁增長，其中loT（物聯網）及生活消費產品分部增長最為迅速。

2.1.2主要經營業務：

智能手機（占總收入百分比67.4%）、loT與生活消費產品、互聯網服務等，并從國內市場逐漸向國際市場推廣。

2.1.3上市時間：

2018年7月9日，正式登陸香港交易所主板。

2.1.4市值體現：

上市首發價為17元/股，上市十天后大漲30%觸及21.9元/股的最高價后轉頭回落。

2.2公司組織架構的變更情況

自小米公司2018年7月上市之后，最近對其組織架構進行大幅度調整。這是小米上市之后、也是小米成立以來最大的組織架構變革。這次調整的目的是強化小米總部的職能，發掘年輕人，同時對相關業務進行梳理。

3.現有模式的分析

3.1小米成立初期的組織架構

和硅谷的許多互聯網企業一樣，小米采用的也是極度扁平化的組織架構模式。小米的CEO雷軍崇尚扁平化管理，他曾說過：“過去的行業是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現在速度太快，需要隨時可以調整的模式。”這要求他必須一直管到底。這一理念直接體現在了小米的企業文化中。小米公司扁平化的組織架構基本上分為三級：

第一層是以CEO雷軍以及總裁林斌為首的包括其余八位合伙人在內的公司最高核心管理層。這八位合伙人按照各自擅長的領域分別負責小米公司的某一業務部門，每位合伙人都擁有相當大的自主權，相互之間并不干預。

第二層級由各部門負責人和產品經理構成。其余普通員工構成第三層級。這些中層的部門負責人和經歷分別帶著一些普通員工組成一個團隊，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。每個小團隊專門負責某一特定的模塊。而立足于當時的小米公司，是一個擁有8000余名員工的公司。他的高度扁平化的組織形式是小米公司能在成立以來獲得如此快速的成長的重要原因。

3.2 2017年11月24日的調整

在2017年11月24日，根據雷軍當時發布的內部郵件，小米于2017年10月提前完成1000億元的年度銷售目標，并決定進行組織調整，設計林斌、黎萬強等人，并將智能產品部并入生態鏈部。

據了解，這是繼2016年5月后，小米再次進行人事調整。而2016年的調整被認為是小米創辦以來的最大規模的人事調整。2016年，小米手機銷量大幅下滑，全年出貨量大跌36%，公司發展也暴露出諸多問題；同年5月，為重振小米，雷軍后繼又做了一系列改革，并經過一年蟄伏，小米實現觸底反彈。

3.3 2018年9月13日的調整

2018年9月13日，雷軍發出內部郵件宣布小米集團最新的組織結構調整和人事任命，新設集團組織部和集團參謀部。這是小米上市之后的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。

在內部郵件中雷軍表示，小米的愿景是讓每個人都能享受科技帶來的美好生活，未來要成為營收過萬億的公司，而達成這一目標預計需要十萬員工，必須依靠更多的人才。為此，小米需要進一步強化總部管理職能，提升組織效率，優化組織結構、強化公司人才梯隊建設，發掘更多年輕人并給予更多提升的機會。

4.集團企業組織結構變革的影響因素

4.1組織架構的外部影響因素

4.1.1知識經濟時代的影響

大部分企業管理者都希望自己的員工能夠自覺自愿的奉獻個人所掌握的知識，并使這些有價值的個人知識有效轉化為有效的商品，實現市場價值是一個企業管理的關鍵點。所以靈活開放的扁平化組織結構對于知識的形成、傳遞與分享有著莫大的幫助。獲取最好的想法的有效方法是簡歷運行協調的團隊。這一點也正是小米公司一直以來的理念，而它也確實做到了。

4.1.2市場競爭的影響

市場競爭越來越激烈，檢驗一個企業成敗的方法更多，時間更短，對大部分企業來說，生命周期不斷縮短，企業創立和破產的頻率逐步加快，市場交易的不穩定性也日益增加。面對復雜多變的市場，如果企業組織不能及時調整，經營失敗甚至與破產的概率會越來越大。

4.2組織架構的內部影響因素

4.2.1企業戰略的影響

組織戰略主要是指企業在組織結構指定中的長期目標與實施這些目標的策略與方法。企業組織實現變革并不是突然的決定，其實質上是大勢所趨，企業組織的變化歷程需要適應企業的發展戰略，企業的實際產業結構，同時還要滿足企業產權結構調整的實際變化。企業需要著眼于未來發展的要求來完成組織改革調整，需要尊重歷史同時滿足實際情況的需要。

4.2.2企業規模和發展階段的影響

分析目前的實際情況得到，中國目前的大部分企業還處在成長期以及轉型期，所以其特點非常顯著，非常需要實現國際方面企業經營管理經驗，特別是要學習在數百年市場經濟發展中西方發達國家積累的企業經營管理經驗。

5.結論和展望

通過分析小米公司的組織架構調整，可以得出以下結論：

一是“打仗”是企業成長必經之路，“小米加步槍”適合打游擊戰，“多兵種聯合”適合正面大規模持久戰；二是“干部”是企業成長不可或缺的“驅動輪”，無論是華為，阿里，還是小米的經驗告訴我們，“干部的密度和厚度”與“戰爭勝利”成正相關關系；三是“組織”是企業成長的“骨骼”，頂部的組織戰略與業務戰略密不可分，底部的組織的彈性與市場變化緊密耦合；四是“人力資源”是企業成長的“助推器”，第一節提供“人員保障”，第二節是“組織保障”，第三節是“文化保障”。

當越來越多的中國企業渴望成為讓世界矚目的明星公司，尤其是對于小米這樣一家獨角獸公司而言，在公司經營規模的不斷擴大下，公司組織結構的合理性很大程度上決定了這家企業的后續市場競爭力。

參考文獻：

[1]劉夢飛.小米公司營銷模式淺析[J].納稅，2018（1）.

[2]汪籽伶.小米公司的組織結構管理模式以及用人之道[J].知識經濟，2017（6）.

[作者簡介] 張澤儀（1998—），女，漢族，江蘇蘇州人，蘇州大學2016級財務管理專業本科生。