深度運營用戶需要思考的幾個問題

白洋

傳統代理生意，是商流、物流、資金流合而一體，高成本，低效率。今天，商流、物流、資金流都有了各自更專業的解決方案，代理處于中間再增加的一道環節，實際上并沒有產生更大的價值。

現在看來，取代中間環節的苗頭已經出現，包括各大家電連鎖零售品牌與上游廠家的直接合作，也包括在下級市場直接以縣鄉鎮為單位展開的或直營、或加盟門店。一旦這種模式成熟或者大面積鋪開，依靠賺取差價的傳統貿易商的日子將更加難過。

是不是對于傳統代理來講，就一定意味著在去中間化中被淘汰？

首先是人的問題

傳統代理商面臨的問題，解決辦法主要有二。

一是直接經營用戶，掌控終端；二是打造自主的服務模式，形成無法刻復的服務能力。

其中，對用戶和會員經營是直接經營用戶的最主要、也最有效的手段。在未來持續范圍內，在商家自有能力范圍內、形成具有高忠誠度的目標人群進行深度運營。

深度運營用戶，我們是否能夠真正掌握用戶的需求點？

用戶需求無外乎解決在生活場景的各種事務性工作。服務前置的優勢在于通過前端獲取用戶之后，得到了各種用戶數據。這些數據基本上能夠分析出相應的用戶畫像，在這些所謂的用戶畫像中，商家要有與之相匹配的載體對接，包括產品和服務。之后，再對用戶進行分類，分類之后商家要有逆向思維，即通過成交獲取用戶，這名用戶有著自己的標簽，通過服務進行綁定。這時就有很多與用戶生活場景相關聯的企業和商家，而這些商家也同樣需要流量，同樣在前期投入了獲取流量的資源。

如果我們獲取了一名用戶，成交之后形成用戶畫像，且是優質用戶。其他商家也同樣獲取了優質用戶。這種條件下就形成了用戶流量互通，雙方同時擁有用戶經營權利和權益。

實際上，在經營用戶過程中，我們不妨借鑒其他成功經驗，樹立對標。于總表示，其現在經營的會員體系，直接對標的對象是日本的“蔦屋書店”。

近來，日本的“蔦屋書店”成為新零售的成功標桿。這家在日本擁有1400多家店鋪的書店，從“每年有超過300家書店倒閉”的日本書店行業頹市中走過來，并在營業額上也趕超了紀伊國屋和淳久堂等大型書店。同時，書店里面的蔦屋家電，也成為家電零售的一種新業態。

蔦屋書店有別于傳統書店的最大不同之處不是在于其環境和經營氛圍，而是這些表象之后對傳統模式的改造。除了作為生活方式提案者的角色之外，其在開辟的烘焙、旅游等生活方式專區，派駐專門的、素質更高的導購員，這些導購員有些是美食雜志的主編，有些是出版了為數不少的旅行書記的記者，由這些人為讀者提供專門的選購服務。在生活方式專區，就有相關家電產品的陳列，順其自然的將產品融入銷售。

與這種改變陳列和布局相比，蔦屋書店真正的成功關鍵點在于其實現了深度的會員運營，包括會員共享和持續運營。

目前，蔦屋書店與幾萬家商家完成了打通和會員共享，商家共用一張積分卡，相互間積分能夠通用，甚至積分可以用來購買奔馳汽車等大宗商品。

這樣典型而生動的會員營銷案例已經成熟，包括商家之間的體系打通，都值得我們現在的家電廠商借鑒。包括如何低頻轉高頻、如何獲取共享用戶、如何持續互動、如何持續運營、持續帶給用戶價值，這些都是值得引起我們深入思考的。

其次是貨的問題

在復雜的市場環境中，面對大品牌同樣在用戶層面的深度營銷，代理商具有的優勢在于其具有區域性，運營的手段、方式等更為靈活，只有在服務鏈條上更為前置，才有可能成為自身供應鏈的補充。

兩年前，于總開始將傳統代理業務模式從公司中剝離，著重建立自己體系的、獨立的供應鏈。并且向整個團隊傳遞，只有自己長期持有用戶，才有長期持續的發展后勁。用于總的話來講“這世界上最不缺的是供應鏈，只要持有用戶并有辦法讓用戶在我這里下單，任何產品都能夠得到供給。”

過去的傳統貿易是貨、場、人模式，傳統貿易采取提貨、壓貨的形式，代理商琢磨是在連鎖賣場終端還是專賣店渠道銷售，最后再到達用戶。人貨場改變的是大家相互間的合作模型，比拼的是彼此之間持有多少用戶，用戶按照需求找產品，商家與用戶共建一個“場”。這應該是未來商業的重構關系。

很顯然，在京東、蘇寧這樣的大平臺、大模式中，其走的是供應鏈的大流通環節。從大流通角度出發，傳統商家在競爭上顯然不具備優勢。而對于廠家而言，或許更看重的是誰能夠帶來更大的訂單和更多的銷量。

廠家追求規模化的結果，至于過程，是誰帶來的，或許并不重要。這種趨勢是現實的，不可逆、也不可阻擋。

但同時，有些工作是這些大品牌和大廠家無法完成的，就是前置端更深度的用戶運營以及隨著深度運營的展開與用戶構筑的信任關系，是對方所替代不了的。

同時，在這種深度運營中，讓品牌商、平臺商成為自己的供應鏈入口。

在構筑用戶深度運營供應鏈中，商家需要在思維源頭上開始扭轉，甚至這種思路扭轉與傳統貿易有些相悖。即嘗試多個拿貨通路，而非只局限工廠上游。

實際上，現在再向代理商壓貨的工廠，已經很難再取得商家的認可和信賴，更不用說線上價格比代理商拿貨價還低的品牌。代理商已經可以進行自主的、更多的選擇，包括不在工廠拿貨，轉做二級分銷商，同樣在銷量的支撐下也能夠得到價格優勢。

最后是場的問題

對于不同的用戶，要有中高端、中低端等不同的定義。不同的用戶群體所構建的“場”各有不同。針對高端用戶所構筑的“場”，可以看做是貴賓廳，通過“場”的建設使之成為直接經營用戶的載體。

過去，商家考慮問題停留在行業、品牌，對于于總來講，他更加強調將自身定義成為零售商和服務商，專門做零售客戶。從零售業務中再向前走，經營會員。從這一邏輯出發，今年其在與某外資廚衛品牌合作模塊中，將四川作為試點，建立一體化銷售模式，以成立品牌“生活家”為切入點。

針對這一模式的嘗試，有兩個邏輯，第一，建立線上旗艦店通道，掌握到達用戶的主途徑之一；第二，通過線上在線下形成兩翼，一是品牌在線下的產品體驗中心；二是成立專門團隊運營用戶，即為“生活家”，稱之為會員運營中心。在這兩翼之下，建立幾個分子店，作為具體內容的輸出場所。從而形成線上線下的閉環。

用戶憑什么與我們形成相互之間的綁定？

無論會員經營還是用戶經營，最大的問題在于頻次。即使將服務體系都構建完成，但服務畢竟是一個低頻的行為。在家電業務中，絕大多數的商家群依然希望通過服務低頻行為拉動銷售的高頻。這也是為什么現在遲遲沒有大范圍內實現服務真正價值落地的原因所在，因為通過低頻帶動高頻，不是人人都能走通的邏輯。