零售平臺化加速縣鎮市場的淘汰賽

朱東梅

在西安周邊的縣鎮，厚積薄發的蘇寧零售云店一年的時間就開到了90家多家加盟店。這些加盟店里，有的是整合了西安周邊郊縣鄉鎮原本賣手機和數碼產品的零售店面，有的是原本以銷售大家電為主的零售門店轉型而來。蘇寧零售云店發展如此迅速，不但對縣鎮的家電零售格局產生了巨大的影響，也為當地的渠道分銷商帶來了較為明顯的沖擊。

化被動為主動經營好零售云店

2018年，西安周邊的幾十家蘇寧零售云店在小家電這一品類的銷售額有將近千萬元的規模。其中一大部分都是蘇寧易購直接供貨的商品，由線下供貨商供貨的商品占比較少。這一方面是因為消費者的消費能力，愿意選購低價位的產品；另一方面也與當地供貨商對于蘇寧零售云認知度較低，與線下的加盟店配合度不高有關系。例如，某品牌的代理商B公司2017年年底就參加了當地蘇寧零售云店的發布會，但這之后B公司并沒有予以剛剛起步的零售云店足夠的重視，而是抱著觀望的態度，導致很多前期開業的店面都是只知道從蘇寧易購的平臺上采購商品。因此，B公司的產品在2018年度與當地這些零售云店的合作額度只有區區的20多萬元。

然而，從2018年下半年，B公司的渠道業務人員反饋，縣鎮市場的蘇寧零售云店數量增加非常快速，公司必須予以重視。于是，2018年底，B公司就向所代理品牌的總部營銷中心申請了蘇寧零售云店在當地的供貨授權，并對2018年當地零售云的銷售數據做了一系列的數據分析。2019年一開年，B公司就著手為線下零售云店做統一的規劃，還根據2018年零售云店銷售的產品結構有針對性地調整了自己的供貨目錄。B公司還與蘇寧零售云在當地的管理部門做了直接溝通，然后將區域內輻射到的所有加盟店老板都建立了微信溝通群，便于服務。

區域內的蘇寧零售云店是按照蘇寧易購的要求統一營銷的。因此，加盟店是品牌的分銷商，但原來不一定是當地供貨商的客戶。

對于B公司來說，蘇寧零售云店先分為兩部分，一部分是沒有任何指導下已經開業的門店；另一部分就是即將開業，可以做現場出樣服務的門店。B公司決定，首先是優先服務新開業的零售云店，主動與店面做溝通，參與小家電產品的產品規劃。這樣，原本不是當地供貨商客戶的零售云加盟店就成了線下的分銷網點。

對于已經開業，但是沒有及時提供服務和溝通的店面，B公司決定后續安排專人對每家店面做摸排工作，看看品牌的產品出樣情況，溝通后期的培訓和促銷。如果品牌的供貨商能夠提前主動與老板做溝通，主導該品類在店面選品的營銷方向，讓店面多選擇價格稍高，但是毛利更好并且由線下供貨商供貨的型號，店面有好的毛利，才能生存發展。這樣的店面多了，進而影響產品的總體銷售量，線下供貨商的效果就出來了。即便是同價位的商品，線上的型號受比價系統的制約，價格透明，毛利低，老板有銷售量但也沒有多高的毛利。如果選擇線下供貨商同類的型號，可以賣出更好的價格。例如，蘇泊爾在小家電展柜有15個單品的陳列空間，有目的協助店面有規劃地陳列，用專業的服務讓品牌的展柜更加有利于店面銷售，才能實現多贏的局面。而不是按照老板自己的思路想當然地陳列。

零售云店開業的時候，因為資源多，活動力度大，銷售是不成問題的。但是開業一兩個月之后，平臺性的優惠活動結束了，店面要想銷售好，就要加強店面的運營管理。這時候，品牌的代理商更要發揮自己的主觀能動作用。例如，組織店面的導購員做產品的培訓。一些原來賣手機的導購員，根本不了解家電產品，更不了解小家電。因此，有針對性的組織培訓，對店面的銷售有很大的促進作用。一般情況下，一個店面有2～3名導購員，B公司就針對零售云店導購員產品知識不專業不全面的情況，把一些主銷的產品型號制作了小視屏，發到微信溝通的群里給每個老板和導購員，便于導購員和消費者直觀詳細地了解產品。

經過一個季度的試運營，B公司在當地蘇寧零售云店的銷售規模有了非常大的提升，季度銷售額就基本上達到了2018年全年的銷售規模。

迭代中的蘇寧零售云店

因為處于發展前期且居于縣鎮市場，蘇寧零售云店與城市大賣場不但在定位上有非常大的差異，在管理模式上也完全不同。當然，目前蘇寧零售云店開店的速度很快，數量增長迅速，但是經過一段時間的運營，必然也會有因為不適應蘇寧零售云的管理模式而關店的商戶。有的店只開了半年，就關了。

那些經營好的蘇寧零售云加盟店背景大多相似，例如，以前店面在當地的市場基礎就不錯，具備一定的信息化管理水平。據當地某加盟店老板介紹，因為可以虛擬下單，很多商品不需要在門店陳列和大量備貨。老板可以根據近期的銷售規劃，按照價位段，在零售云后臺的產品池里搜索相關產品。找到了自己滿意的商品之后，老板就可以直接下單，蘇寧當地的大庫里有的商品，直接有蘇寧的配送系統配送到店里；蘇寧大庫里沒有的商品，由當地的供貨商負責發貨。

蘇寧負責零售云店的運營管理部門逐漸發現，前期的加盟店布局很重要，后期讓這些店面活下來更加重要。也就是在店面數量擴展的同時，要加強店面運營管理的扶持工作，做好零售云店的精耕細作。例如，發揮品牌商在當地供貨商或者分公司的力量，持續增加店面的培訓頻次，豐富培訓的內容。

另外，零售云店因為與蘇寧大賣場在環節上有一定的差異，因此，運營過程中也出現了一些當初沒有想到的事情。例如，一家零售云店通過系統下單付款采購了線下某供貨商的商品，供貨商接到訂單之后就立即發貨了。然而貨在途中的時候，零售云店在沒有做任何溝通的情況下又直接申請了退貨，之前付出的貨款也直接退回到了店面的賬戶。但是線下供貨商的貨已經發出，卻無法收回，形成了貨發出去了，錢肯定收不到的“貨款兩空”的局面。于是，供貨商就要與店老板做溝通，讓他將收到的貨退回來。經常是溝通很多次，才收到退貨。如果發貨的人跟進不及時，或者發貨的人當時忘記了，過了很久再問店老板，這個商品很可能就丟失了，或者店老板不認賬。如果這樣的訂單多了，肯定是一個很大的損失。一家店面一年出現一個這樣貨款兩空的訂單，一個為100家蘇寧零售云店供貨的代理商的損失也要幾萬元。因此，這個管理流程方面的漏洞，需要蘇寧零售云在系統方面做出一些小的調整，才能保障供貨商的利益。例如，店老板退貨要經過供貨商的同意，雙方做好已發出商品的對接。同時，退貨還會涉及到逆物流的費用，如果退貨多了，要對商家給予一定的措施，例如，收取逆物流費用等。因此，系統要在退貨數量和頻次上對加盟店加以制約，避免雙方的損失。

鄉鎮市場淘汰賽已經開始

因此，當縣鎮市場布滿了蘇寧零售云店，品牌的競爭持續下沉，這不簡單只是產品價格低就能取勝的。而是將品牌的服務延伸到了鄉鎮市場。如果當地線下代理商的綜合服務能力強，那么，服務于蘇寧零售云店就會比較順暢。如果只會批發產品給客戶，那么市場就會被其他品牌搶占。

另外，蘇寧的零售云店與大賣場還有一個不同的地方是，這里都是現金結賬，沒有承兌等財務手段，可以說是代理商優質的分銷渠道。這些處于市場末端，原本與上游供貨商即品牌在當地的一級客戶現金拿貨的零售店，轉型為蘇寧零售云店之后，現金流先進入了蘇寧的系統。應該說這是最大的影響。當現金轉賬轉為線上交易之后，延后了供貨商收款的期限。

零售云對品牌在當地的專賣店也產生了一定的影響。品牌專賣店一般產品系列全，價位段覆蓋全面，形象好，還有售后服務職能，是集品牌形象和產品銷售和售后服務為一體的。雖然零售云店在形象和服務商還是無法與品牌的專賣店競爭，但是在低價位商品上對專賣店有沖擊。

蘇寧零售云的到來使得原本已經退出一二線城市，無法與蘇寧大賣場合作的品牌通過零售云直接進入傳統的鄉鎮市場。因為零售云系統選擇了一些更適合縣鎮市場的品牌，讓一些原本已經放棄渠道分銷的品牌正在借助這個系統實現著品牌的復蘇。因此，對于這樣的品牌，零售云使得其原本已經不抱希望的線下渠道重新獲得了翻盤的機會。同時，這些品牌又在鄉鎮市場對渠道下沉的一二線品牌帶來沖擊。例如，二十年前有一定的知名度的山東某老牌家電品牌A，近年來因為經營不好，轉為用低價位產品一部分在線上銷售，一部分進入小范圍的農村市場，渠道網絡覆蓋不健全，銷售規模極度萎縮。但是，多年來，A品牌卻堅持著產品的全系列化，產品線涵蓋煙灶熱和小家電等十幾個品類的幾百個SKU。2018年以來，A品牌發現蘇寧零售云店都處于縣鎮市場，這與自己的品牌渠道策略非常吻合。于是，A品牌展開了與蘇寧零售云的全面合作。A品牌在河南的零售云店合作良好，因此，品牌的總部召開了全國營銷團隊參與的河南零售云店觀摩會。希望全國其他地區的渠道商能夠向河南市場學習。

當然，與蘇寧零售云的合作不單單是進入這個體系那么簡單，后期還有市場的維護工作。如果這些三四線品牌后期不重要線下市場的維護，同樣也會被加盟店老板們拋棄。例如，產品售后問題，一旦消費者找到店面，店面再回饋給品牌在當地的服務商。如果當地沒有服務商，或者零配件短缺，解決不好售后服務的話，加盟店老板就不會再采購這個商品。因此，與零售云合作并不是簡單的訂貨下單配送，很多細節都是需要多年來積累的市場基礎工作來配合的。

當然蘇寧零售云在與品牌合作模式也在逐漸調整中。改變原本認為縣鎮市場只能銷售低價產品，只重視低毛利商品的策略，在產品價位段上嘗試增加高毛利的中高端產品。例如，與某小家電品牌合作在零售云系統包銷某中檔產品。相信，這樣的合作多了，對于線下代理商的影響又加深了。

因此，平臺化管理的蘇寧零售云體系既是先進的零售平臺與原始狀態下店面在縣鎮市場的拉鋸戰，也是不同零售平臺對四六級市場的爭奪戰，更是一二線主流品牌與雜牌的又一輪淘汰賽。盡管，我們知道未來的結局是什么，但是過程的殘酷和犧牲者，我們卻無法完全猜對。