提升實體小零售店綜合競爭力的三大要素

邱麥平

以前運營專賣店，只要依靠大的建材平臺，或者依靠商圈，就算店主不太會經營，也能將生意做起來，因為平臺和商圈對門店銷量的帶動效應很大。但2019年，平臺或者商圈的流量力量幾乎消失，于是很多專賣店的運營舉步維艱，家電經商群體也在不斷的淘汰更新中。實體小零售店可從以下幾點提高自己的綜合競爭力，獲得持續生存與發展的新動力、新手段。

做好產品品類的拓展和組合

目前，各廠家對專賣店均要求單一品牌單一經營，那是因為廠家希望代理商將所有的精力都投放在自己品牌身上，不愿意讓代理商分散精力。但隨著競爭壓力的增加，房租和人力成本的不斷攀升，要提升門店的競爭優勢，就必須做好品牌和品類的組合。如果你所經營的是安裝類的廚衛產品，因為消費者最希望的是在一家店面能買到自己想要的所有產品或者品牌，希望店面能將設計、安裝、維修維護負責到底。那么，你就要根據產品和用戶需求去關聯更多的產品和品牌。

做實體小零售店經營，產品品類結構組合很重要，如廚電經營者，可根據產品和品牌的定位，以及產品的升級，來決定涵蓋哪些品類。可以向集成廚電、智能廚電、全屋定制、凈水系統、暖通系統等品類拓展，但前提是店面的服務和專業性必須跟上，否則就會弄巧成拙，又回到以前的雜貨店經營模式。

其中，櫥柜的技術門檻較低，廚電的匹配度更高，包括水槽和洗碗機，如果經營中再引進衣柜，就可以實現全屋定制。目前，建材賣場對品類的劃分較為明確，每個門店也有自己的核心用戶群體，因此，雖然可拓展產品品類，但也必須有主打產品，只是通過配套更多的產品，使門店的產品具備互補性。如果門店面能通過自己的實力、經營時間、經營案例等證明自己在這些方面非常的優秀和負責任，那就是錦上添花，也就能提升客戶的成交率。

對于門店的經營而言，最關鍵的是店面所覆蓋的商圈定位要清晰，對于消費者的定位也要清晰，繼而根據消費定位匹配品牌和品類，但最好選擇品牌的代表性產品、優勢產品以及明星產品，也就是說廚電、凈水、全屋定制、暖通不一定是同一個品牌，選擇在當地強勢的地方品牌就可以，這樣的產品結構組合，可以使店面有一些優秀的品牌或者品類來綜合展現，可很好的提高受眾面。

近兩年，實體小零售店老板也認識到消費者在選擇產品時，目標不僅僅是在價格上，對產品品質、外觀、功能等也越來越重視。產品結構組合和品牌組合做到位，門店的競爭力就會有所提高，原來只是做單一的廚電品牌，后來又加入燃氣熱水器、凈水器、壁掛爐強勢品牌，門店的產品出樣越來越豐富，門店檔次也會不斷提升，那么實體小零售店的綜合優勢就起來了，銷量規模也會進一步的提升。

制定合理的價格策略

對實體小零售店經營而言，產品價格和經營者利潤空間的制定非常關鍵，定制以及安裝類產品相對復雜，利潤比較隱形，可以適當拔高，而大眾化的透明的產品，利潤少加，價格透明到底的產品利潤可以為0預算綜合利潤。如果實體小零售店做廚電的話，拓展櫥柜和衣柜品類，可以把櫥柜打成零利潤，以帶動廚電的銷售。如果是消費者購買衣柜，那么柜體材料必須向一線品牌靠攏，也是為了通過價格帶動產品的銷售。因為柜體的板材很透明，沒有什么門檻，而消費者第一眼最重視的就是板材。

同品類的產品，也可以包含其它品牌，如果人脈圈特別廣，門店銷售能力特別強，可以拉開品牌層次，以把利潤做到最大化。如果門店的銷售能力較弱，可以選擇拉力較大的品牌，來帶動和提升門店的形象，但是價格一定要低于市場價格。當然，這些品牌一定在當地有代理商，可能要去辦事處或者代理商處拿產品做分銷，他們給供價，作為他們的分銷商要做的就是放棄這部分利潤。這是門店整體促銷策略上的思路。

以前，代理商從廠家的進貨渠道進貨優勢較大，毛利率也較高，如果從分公司或者總代理商處引進其它品牌，意味著價格不是一手價格，不可能有利潤，很多經銷商接受不了這種模式，不愿意跟隨他人走。但對于門店經營而言，提升店面的綜合優勢更重要。要建立起向關聯品類擴張，提升客單價的同時，也能提升核心產品銷售的意識。

在交易方式上，要破除過去的追求單臺盈利能力的底線運營模式，盡可能的變單臺交易為套購交易，甚至是多臺交易。要通過整套優惠的方式，釋放整體的產品市場競爭力。如隨著城鎮化建設，定制幾個檔次和價位的全套家電解決方案，讓搬新居，以及建新房的消費者直接套購，避免重復選擇的障礙。同樣，也帶動家電消費的全面升級。

對于家電小實體店的經營者來講，最重要的就是要“花小錢辦大事”，不是簡單地搞活動、搞促銷，要跳出家電業的傳統圈子，借助互聯網的用戶思維，擁抱其它的商業圈和人脈圈，并與這些生意圈子的老板們橫向打通，建立一個真正可以共同分享的利潤圈子，找到各自的利益融合點，通過“無邊界、多平臺”的跨界活動來提升銷售。這就要求家電小實體店老板必須要有共享的思維，先讓利再享利。

老板的思維是店面最大的競爭力

對于門店的經營而言，到任何時候，人都是最重要的，老板的理念和經營思維如果不改變，墨守成規，用以前的慣性思維去經營，基本上就沒有希望，所以老板要改變自己才能改變實體小零售店的經營思路。以用戶為核心，實體小零售店的老板和員工都要充分抓取自身的資源，并運營好這些資源。以朋友圈資源為基石，先搞定自己身邊最近的資源，才有可能發展外部資源。

陌生客戶到店的溝通難度較大，尤其是對于二三四線品牌。在建材市場，很多門店半個月甚至都不開張，且還不斷有關店的現象，因此，門店的經營思路以及老板的思維轉變很重要。近兩年，消費者對促銷方案表現非常遲鈍，除了對雙11節日的感覺很明顯外，對其它節假日幾乎沒什么感覺，尤其是3.15，五一等。

目前的經濟形勢和市場環境下，作為門店老板不要胡思亂想，也不要想什么靈丹妙藥，只有一心一意的做好當下的工作，經營好每一個用戶，利用先進的互聯網工具，才有可能走出泥潭。隨著互聯網通迅工具的發展，消費者逛店的機率在減小，線下店的客流在減少。所以，要充分利用各種線上資源進行溝通，實現前期線上溝通，最終消費者來店就是確認產品和品牌，確認門店的服務性和經營者的人品。

傳統的代理商公司把部門分得比較清晰，如市場部、營銷部、策劃部，機構相對臃腫。但近兩年，通過與上游廠家或者分公司溝通，發現市場部和營銷部必須合二為一。因為這兩個部門職能已經統一，不論是做營銷還是做市場，渠道銷售上，在市場分析以及營銷方案策劃上，促銷活動的制定，以及給分銷商的培訓，是綜合的，需要一個部門統籌性的解決。而不是再去細分部門，細分部門的話，效率就會降低，而且營銷策劃相對滯后。因為現在互聯網工具提供了很多方便，很多事情可以通過微信、視頻解決，不需要到實地。

溝通工具提升了，形式上也要提升。經營中發現，其實仍然是夫妻店的競爭力最強，這種模式的經營相對科學，成功率和生命力也更強，因為執行力更強。經營要與員工的切身利益掛鉤，如果員工沒有股份或者公司沒有相應的激勵機制，實體小零售店的經營效率就上不去。因此，最好讓門店的核心人員參與公司的股權分配或者分紅，以調動員工積極性。

后臺怎么對待員工，前臺員工就會怎么對待顧客。在管理方面，要善于整合員工優勢，讓他們參與進來，采用“互動式”目標和績效管理，構筑一個執行有力、同時也是快樂工作的團隊，實現對商圈和顧客的低成本精準營銷、大范圍拓客和集客及互動式的會員管理。一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，越干越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。企業的公平、公開、公正的競爭機制是激勵的基礎，良性的競爭就是最好的最有效的激勵。另外，企業的激勵應該是長期激勵與短期激勵并行、物質激勵與精神激勵相融合，以提升工作質量，提升人效。

對于家電小實體店的老板來講，必須要從經營理念，經營模式、經營手段，以及經營市場的側重點等角度，拉開一輪新的改變與突破，且“邊破邊立”。

整體而言，未來，門店的運營主要體現在門店的單店競爭力，以及老板本人思維上的競爭力。