國企代建公司近三年人力資源管理分析研究

張明珠

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-157-02

摘 要 近三年來，隨著國有企業改革的深入，建立現代企業制度，增強國有企業活力，提高國有企業的經濟效益已成為題中之義。而人力資源管理的效度直接關系到國有企業的發展。本文將國有企業的基層單位作為研究對象，深入全面的剖析人力資源管理的傳統問題，并提出相應對策建議，以充分提升國有企業的人力資源管理水平，以盡快適應國有企業工資決定機制的改革。

關鍵詞 國有企業 人力資源管理 人才匹配 戰略匹配

隨著國有企業改革的進程不斷加快，長期作為短板的人力資源管理成為亟待改革的重要問題。為全面優化人力資源管理，積極響應上級單位對代建公司“完成城建投融資及軍運會配套建設項目任務，不斷提升城建項目管理的質量和水平”的要求，踐行城市建設主體職責，現將2016-2018年人力資源狀況進行詳細分析，以服務公司全面發展需要。

近三年來，公司人力資源發展總體呈現好中向優趨勢，符合上級集團對公司的發展要求。其中，員工規模持續穩定，無超員或離職情況；員工結構持續優化，年齡結構呈年輕化；員工素質持續強化，高學歷高職稱化趨勢顯著；定崗定員持續完善，人才梯隊呈多元化趨勢。

一、員工招聘離職分析

2016年底公司年末在崗員工X人。2016年招聘總人數X人，招聘率為X。離職人數共X人，離職率為X%。招聘離職率為X。簽訂無固定期限勞動合同人數X人。2017年度公司年末在崗員工X人，無新增人員計劃；離職X人，離職率X。簽訂無固定期限勞動合同人數X人。2018年度公司年末在崗員工X人，退伍士兵安置X人，無新增人員計劃；退休離職X人，離職率X。簽訂無固定期限勞動合同人數X人。

公司三年來，新增人員均為專業技術人員或優秀大學畢業生，為公司注入了新鮮“血液”的同時有利于公司的發展壯大；離職率極低，員工的穩定性很高。

二、員工結構分析

（一）員工數量分析

2016年度，公司年末總人數X人。其中中高層管理人員X人，專業技術崗位人員X人，普通管理崗位人員X人，工勤人員X人。2017年度，公司年末總人數X人，其中中高層管理人員X人，專業技術崗位X人，普通管理崗位X人，工勤人員X人。2018年度，公司年末總人數X人，其中中高層管理人員X人，專業技術崗位X人，普通管理崗位X人，工勤人員X人。

近三年來，公司人員規模持續穩定。

（二）年齡結構分析

三年來公司35歲以下人數在當年總人數中占比較高，接近半數。這一年齡段的員工精力充沛、思維活躍，敢于不斷創新和嘗試新鮮的事物，學習和接受能力強。但這部分員工心態不易穩定，還處于人生的摸索階段，容易受外部環境的誘惑。因此公司需用有競爭力的薪酬體系、良好的晉升機制等措施來吸引和留住他們，給予寬松的工作環境讓他們發揮創作性，建立良好的培訓機制讓他們學習到各方面的知識，讓他們感覺到公司對其能力和素質的重視。

35歲以上54歲以下員工人數近三年基本保持穩定。該年齡段員工是公司項目管理、績效提升中的中流砥柱。處于該年齡段的員工工作經驗和人生經歷都比較豐富，老練。其合作、尊重和自我實現需要的各種需求強烈，穩定這部分員工有助于公司的進一步發展壯大。因此公司著重要做的是為他們提供良好、穩定的工作氛圍和環境，提高薪酬福利和晉升通道，給予足夠的尊重和支持，避免人才流失。

（三）員工素質分析

1.主要以學歷為指標，分為專科及以下、本科、研究生。2016-2018年，獲得本科及以上學歷的員工人數始終接近于總人數的三分之二，該部分員工綜合素質高，知識儲備量大，學習能力強。

2.近三年，公司專業技術資格人員已增長至總人數的81.6%，獲高級、正高級職稱人數發展趨勢始終呈現上升趨勢，這說明公司崗位人員在關鍵性領域、高技術儲備在不斷增加，這種狀況能更好、更快的適應公司項目管理、戰略轉型。

（四）定崗定員分析

公司在2016年開始實行“基本工資+崗位工資+績效工資”薪酬制， 2017、2018年，公司依據上一年度的業績狀況，對各部分的定員情況進行了進一步的完善。

1.公司定員分布情況。公司定員編制數據表明在定員編制實施過程中公司沒有出現超定員用工現象，所有指標均在控制范圍內，說明在人員控制方面，公司嚴格按照集團公司新增人員計劃管理規定執行，并結合公司人力資源配備，人才隊伍儲備的空間很大。

2.公司定員與在崗人數合理性評價。目前，從實際在崗人數來細致分析公司管理類（包括中、高層）、專業技術類，一般管理類，工勤類的比例與公司的定崗定員的比例基本是一致的。公司專業技術人員總量所占百分比稍高，這主要是由于公司的代建單位性質決定的。

根據公司目前的項目管理情況，如果下一步要更多的承接項目代建的數量或同時培育基建產業發展能力，我們可以按照這個比例進行相應的人才配備。實際情況是，公司后備人才比較足，一些中層管理崗位尚空缺，可以適時的進行人員填充，以進一步激發員工的積極性。

三、創新人才發展路徑，加強公司人才發展的相關建議

（一）人崗匹配——新型職業發展通道設計

人才管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。通過適當在公司內部實現輪崗制，一方面迫使員工熟悉公司各在建項目情況，了解公司實際；另一方面給予員工在公司內部尋找到最合適職業生涯規劃的崗位，體現個人價值，最大限度的發揮自身潛能，實現人的全面發展，為公司創造效益。組織建立起了科學的崗位分類制度，才能明確員工的晉升路線和發展通道，員工才能結合自身的素質和條件，有意識地選擇一條適合自己職業發展的路徑。

目前我單位是按照工作性質和職責要求將崗位分為管理、專業技術和工勤崗三大類。現有的崗位分類為十級三類（行政管理類、技術類和工勤類）。這種崗位分類雖然有利于橫向比較，但是這種常規的崗位分類標準使每一崗位類別所涵蓋的內容過于廣泛，不利于員工明確自己的職業類別，缺乏明確的職業指向，職稱等級和崗位等級極易混淆，從而造成評定標準的交叉或混亂，進而導致績效評估的“危機”，員工的積極性和創造性得不到激發，也不利于組織管理效率的提高。

為了鼓勵員工專精所長，為不同能力類型和不同發展愿望的員工提供平等的晉升機會，要建立符合崗位分類的宗旨和一般規律，為各個類別崗位的人員提供清晰的發展通道。根據職業導向為原則來進行職業類型分類：十級三類（管理類、技術類、行政支持類），其中技術類和管理類不同通道級別可以趨同。如公司最高管理者（董事長、總經理）級別等同于技術類中首席技術專家（獲正高級職稱15年），依次類推。

這種依照職業導向分類的崗位設置給與員工充分的職業發展路徑和發展空間，使員工可以在不同通道之間轉換，將個人前途與公司命運緊密結合，增加凝聚力和向心力，建立結構、能力層次合理的人才隊伍。人員配備要健全職能，提升能力，超前謀劃。

（二）戰略匹配——轉型之路的人才發展建議

公司按照上級單位“十三五”戰略落地實施計劃的要求，不斷提升城建項目管理的質量和水平，創新市場化投融資模式，探索基建產業發展的可能性，就要培養和提升經營人員的市場工作能力，打造一支精干、高效的能夠適應和應對多層次市場環境的經營管理人才隊伍。

1.組織架構上，形成以項目管理建設、工程咨詢服務為核心的專業化、矩陣式組織架構。步加大項目負責人的權限和責任，加強項目管理的橫向協調力度，最終實現項目負責人對項目全程的把控和負責；部門負責人的關鍵職能逐步轉向專業資源的整合、技術水平的提升和人才的培養方面。要停止傳統的對工程項目“等、靠、要”模式，通過高質量、高品質的工程項目建設逐步贏得上級部門的充分信任和市場占有率的提升。

2.人才培養上，強化內部培養模式。向擁有資源優勢的企業學習，從內部不斷挖掘潛力，積累短缺的資源，維護和創新優勢資源，充實公司人才儲備。針對公司的現狀，應從企業文化建設、員工職業生涯發展設計、內部晉升制、情感管理、以老帶新、部門導師制等方面去培養，一是對專業知識、技能，員工歸屬感的培養；二是通過借調或外聘或派出學習、與高校聯合培養等方式多角度引進、培養符合公司轉型發展需要的人才，三是通過注重工作實踐，投入市場檢驗、反復進行針對性培訓。注重內部人才培養，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為公司的人才庫不斷輸入新鮮血液，提高人才對公司的特異適應性，保障公司人才發展的穩定性。

3.差異化的薪酬管理激勵機制。健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，突出向關鍵崗位、重要崗位和緊缺急需的高層次、高技能以及創新型人才傾斜，同時加強全員績效考核，強化職工收入分配與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到考核科學合理、分配公平公正，收入能增能減。

參考文獻：

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