提高企業技術工人培訓效果的有效路徑

陳群

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-149-02

摘 要 在我國提出“中國制造2025”戰略目標的背景下，企業競爭更加激烈，自動化智能化設備越來越多的使用，對技術工人的能力要求也越來越高。企業競爭力的強弱不僅體現在裝備的現代化方面，也體現在技術工人的素質能力的高低方面。企業適時恰當地給予員工培訓是提升員工素質技能的有效途徑。

關鍵詞 企業技術 工人培訓 人力資源

本文從技術工人技能培訓中存在的主要問題著手，探討企業技術工人崗位勝任力模型構建、培訓的需求分析的方法，以使培訓效果更加符合企業發展需要。

一、影響技術工人培訓效果的原因

（一）委托式的培訓

新員工入職培訓企業往往委托職業學校進行。企業從經營的角度考慮，以生產量配置工人的崗位數的現象已很普遍，這就使工人的工學矛盾很大，難以安排培訓時間；另一方，新工人流動性較大，企業付出大量資金對新員工培訓有一定風險的。因此，對新員工的培訓前移至學校完成，即所謂的校企合作。校企合作中企業會對學校的教學提出要求，給予一些訓練設施，提供實習條件；培養過程中的師資、教學方案、實訓內容都是由學校來完成的。這樣的培養方式企業只能起輔助作用，直接從職業技術學校入職的學生實際上難以滿足企業崗位的要求。從實際情況看，校企合作的水平往往不高，形式大于內容，不能替代企業對員工培訓。

（二）替代式培訓

替代式培訓指企業往往將職業資格培訓及鑒定等同于技術工人的崗位培訓。企業管理者常這樣的感受：企業中持有高級技能等級證的人數比例在不斷增加，但還是對技術工人的崗位能力和培訓的現狀不滿意。技術工人職業資格培訓及鑒定國家有明確的標準，但與企業實際崗位所需的標準存在很大差距。一是，職業資格標準是一種普遍的、共性的“入門級”標準。它簡單地分為初、中、高、技師和高級技師五個級別，與企業崗位要求的工裝設備、工藝流程、工序難度、技術要求、責任和貢獻等定崗標準不相一致。職業資格只能作為崗位資格的基礎；二是，職業資格標準是相對靜態的、平均的、缺乏針對性的，而企業崗位能力標準是隨企業快速發展不斷變化的、常常高于行業標準的、針對于崗位特征的。

通常，企業一個高技能人才需要經歷二三十年培養和實踐，而現在一個職業技術學院的畢業生最高可拿到技師資格證書。由此也可以看出職業資格并不等同于崗位資格。職業資格培訓與企業崗位技能培訓具有一定的結合度，但不可替代。

（三）培訓需求模糊

企業工人人數占企業總人數的比例較大，不同的崗位數和崗位層級也相對較多，這給企業HR組織培訓帶來一些問難。其表象是培訓針對性不強，效果不盡如人意，而其本質是培訓需求點模糊，沒能制定出準確的培訓目標。

一些企業忽略了對企業員工培訓需求的細致調查，人力資源部一般根據基層部門上報培訓需求組織培訓，盡管制定了詳細的培訓計劃，但對上報的培訓需求缺少必要的分析，哪些人需要培訓？需要什么培訓？都缺乏科學的依據，有很大程度的模糊性，制定不出按照不同崗位能力要求、不同專業要求的有明確目標的培訓方案，難以滿足企業發展的需要和員工充分適應崗位的需要。

二、提高企業技術工人培訓效果的路徑

企業從自身的發展需要，都十分重視技術工人的能力提升需要，每年都會投入較大的資金和人力去開展技術工人的培訓工作，在前述的校企合作培訓和職業資格培訓的基礎上，真正做好技術工人崗位能力提升的培訓，還需要從基于崗位勝任力模型做出準確的培訓需求分析。由企業人力資源部門組織構建崗位勝任力模型，是提高培訓效果的必要保證。

（一）企業HR向HRBP轉型

構建崗位勝任力模型需要企業人力資源部轉變傳統職能，勝任力模型的構建、培訓需求分析、培訓方案制定，都有賴于企業人力資源部的組織和推進。崗位勝任力模型的重要性人企業力資源部都十分清楚，但這項工作在傳統企業中始終做不到位，其主要原因還是人力資源工作停留在傳統的工作層面上。做好勝任力模型企業HR部門就進行必要的轉型，成為面向客戶的HR架構，HRBP（HR Business Partner-人力資源業務合作伙伴）直接進駐到業務部門開展HR工作，業務部門需要HRBP的支持完成好HR相關工作。

目前國內的外資企業的HR部門都設立了HRBP這一職位作為人力資源與業務部門間的橋梁，是企業派駐到各個業務部或事業部的人力資源管理者，對業務部門諸如員工發展、人才培養等人力資源事務進行協助。這些人對業務部門的具體情況和人力資源管理都較為熟悉，因此，構建業務部門員工的勝任力模型、組織測評工作是由HRBP們負責。

HRBP應具備較高的專業素養，要能將自身的業務和所處環境結合起來進行戰略上的思考；要能識別人和組織推動企業長期成功的關鍵因素；要能將人力資源管理領域的專業知識轉化為可視化行為，并不斷擴充知識。同時，HRBP還需要有較強的影響力和追求個人成長的驅動力。

總體來說，HRBP就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，他們的行為模式是關鍵的成功要素。

（二）構建崗位勝任力模型

勝任力是指能將某一工作中有優秀者與普通者區分開來的個人的深層次特征，即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。如：它可以是動機、特質、自我認知、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等。它有三個重要特性：一是與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未來工作績效；二是與任務情景相聯系，具有動態性；三是能夠區分業績優秀者和業績一般者。

勝任力模型就是針對特定崗位表現卓越的要求組合起來的能力結構，它是開展人力資源管理工作的重要基礎，如：工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等。就技術工人而言，它的勝任力模型就是對某一個崗位，依據其崗位職責要求所提出的相關的知識、態度和技術水平和能力水平，反映其工作崗位或層級所要求的一組行為特征，通過它能夠以可靠標準測量和通過培訓而改善工作現狀。

人力資源管理工作者或直線經理可依據該模型對員工進行有針對性的在職輔導。勝任力模型是人力資源管理工作者的基礎工具，也是進行培訓需求分析、制訂培訓規劃的重要依據。

勝任力模型的構建方法：構建勝任力模型的流程如圖1。

構建勝任力模型的流程應該遵循圖示原則。技術工人勝任能力模型一般由知識、技能、能力、態度和動機五個不同維度的要素組成，在模型中所占的權重不同，也就是說不同要素對勝任能力的影響不同，與技術工人績效的相關程度也不同。從筆者在對技術工人建模的實踐來看，建模要遵循流程，但又不必拘泥每個細節，具體的權重分配將依據各類型企業不同技術工人的工種、崗位、層級要求和勝任特征進行具體分析，力求全面、準確，具有實際指示意義即可。

在遵循上述流程的基礎上，可將建模分三個階段進行：勝任力要素提煉階段、勝任力要素整理階段、勝任力要素確認階段。

1.勝任力要素提煉階段。車間的技術工人工作性質和內容相對比較固定，提煉其勝任力要素可組織生產廠長、工段長、班級長、優秀技工成立工作組，采用行為事件訪談的方式形成，同時可參考優秀企業的素質模型。這種方式相對比較簡單，節約人力物力，也有較高的可靠性。一般對技術工人勝任要素的提煉可規劃為三個維度（管理工作任務、管理自我、管理他人）、若干個能力因素、更多的行為指標。

2.勝任力要素整理階段。在形成勝任力要素清單后，要對其去粗取精，去偽存真?？刹捎脝柧碚{查結合訪談的方式進行，對上述清單中的各要素的重要度、必要必和準確性進行評價。問卷調查發放的范圍要廣一些，面談要針對不同的層級人員。完成上述問卷調查和行為面談后，工作組根據形成的結果著手素質關鍵行為的整理。這一階段的工作量較大，工作面也較寬，對一些還不能準確確認的要素需要擴大工作面來解決。

3.勝任力要素確認階段。工作組完成對要素的整理后，還需要對其進行最終確認。這一步可根據建模對象采用結構化面試的方式進行，選擇共認的優秀和普通的對象進行結構化面試，驗證模型的可靠性。這一階段的工作專業度和深度較大。形成的崗位勝任

綜上所述可以看出，由HRBP組織崗位勝任力模型構建的工作，是保證建模質量的重要因素。

（三）基于勝任力模型提出培訓需求

基于勝任力模型提出的培訓需求而進行的員工培訓設計，其目的是通過提升員工的勝任力，達到提高員工的績效和員工適應未來環境的能力，使培訓更具有效性?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓管理框架如圖2所示。

勝任力模型在員工培訓體系中起著重要作用：一是，勝利力模型在構建過程中充分體現了企業的戰略目標，可以使員工的培訓與企業的戰略緊密結合；二是，通過將員工當前的勝任水平與模型要求的勝任水平相比較，企業可以清晰識別出員工的培訓需求，避免培訓的隨意性及與企業目標的不一致；三是，可以幫助員工明確培訓的重點在行為和技能上，了解獲得高績效的標準，避免培訓資源的浪費；四是，可以幫助企業有效管理培訓成本，對于外顯的勝任素質，企業可以通過集中培訓的方法達到培訓目的，對于內隱的勝任素質，企業可以權衡培訓的成本收益決定是否采用培訓的方法提高員工的內隱素質。

三、結語

要使員工不斷滿足企業發展的需要，企業必須有目標有計劃地組織員工培訓，職業前的培訓，入職后的職業等級培訓只是基礎性的培訓，基于崗位勝任力導出的培訓需求而開展的培訓，是幫助員工不斷提升能力、持續適應企業發展的的保障。

通過上述分析，基于崗位勝任力導出的培訓需求的工作具有一定的難度和復雜度，也有較強的專業性和較大的工作量。因此，在較大規模的企業，針對企業中關鍵崗位開展這樣工作是恰當可行的。