淺析高新技術企業成本管理存在的問題與改進意見

齊珊珊

摘要：在當前國際經濟環境下，通過科技創新所帶來的經濟增長已經成為全球經濟競爭的重點。高新技術企業正是通過科技創新而成立和發展的，它作為一種新的企業形式正在逐年增多。然而對于這種新型企業而言，如何做好會計成本的管理，將追求利潤轉變為追求科技領先、市場領先、人力資本增值等諸多目標以實現企業可持續發展，就成為需要深入探討的一個問題。既不能照搬傳統企業的成本管理方法，也沒有可以借鑒的前人經驗。在確保工作的結果真實、可靠，對企業整體運營和發展決策有重要意義的前提下，需要對企業本身進行剖析，找到其特點并結合特點探尋符合自身的管理方法。文章通過闡述我國高新技術企業與傳統企業的區別，通過分析高新技術企業與傳統企業的在成本管理方面的差異，總結出在管理的幅度、管理的主體和職責分工以及管理方法三方面高新技術企業成本管理中普遍存在的一些問題。提出從管理層改變管理理念，制定管理方向，操作層成本全面記錄、鼓勵全員參與，并結合高新技術企業組織架構、產品周期、產品流程等企業自身特點探索符合自身的管理方法來提高高新技術企業成本管理水平的建議。

關鍵詞：高新技術企業;成本管理;成本核算

一、引言

在20世紀90年代有數據顯示，發達國家當期的經濟增長中約有80%來源于科技創新，從那時起全球的經濟競爭不在是生產力的競爭，而轉變為科技的競爭。我國也是在1991年由國務院頒布《國家高新技術產業開發區高新技術企業認定條件和辦法（國發【1991】12號）》，正式在政策層面界定高新技術企業標準，為建立并促進高新技術產業的發展提供保障，同時還配套制定了財政、稅收、金融、貿易等一系列優惠政策以促進這一新興產業的發展。

近年來，我國實體經濟一直保持著持續向好的發展態勢，隨著結構調整和轉型升級的不斷深入，新產業、新產品、新業態也呈現出快速增長的態勢。高新技術企業正逐漸主導世界產業經濟發展的大趨勢。

在企業迅速發展的過程中，成本管理起著尤為重要的作用。高新技術企業與傳統企業相比前期資本投入高，產品是由自身科技成果轉化而來，面對創造型市場不確定因素多、風險大，鑒于高新技術企業有別于傳統企業的這些特征，使得企業在成本管理方面也存在著許多不同之處。結合高新技術企業特點，正確認識成本管理在企業管理中的位置，提高成本管理水平至關重要。

二、高新技術企業成本管理存在的問題

隨著世界經濟一體化的到來，企業間的競爭越來越激烈，2018年5月7日，奧林巴斯（深圳）工業有限公司宣布停工停產，同樣的事情2017年10月30日發生在尼康位于無錫的工廠。分析關廠原因，無外乎是需求萎縮、成本攀升，導致企業利潤下降。而其中可控的部分只有成本。對于高新技術企業來說要發展就要在不斷創新、加大研發投入的同時進行有效的成本管理。當前，高新技術企業在成本管理方面還存在著一些缺陷：

1. 成本管理的對象過于狹窄

傳統企業的成本一般是指產品的生產成本，將產品的開發、設計、銷售等階段發生的耗費作為企業的期間費用。而高新技術企業是在不斷的創新和研發投入中提高的市場競爭力，若按傳統方式進行成本和期間費用的劃分，將呈現出期間費用很大，而成本占比較小的情況，導致企業對研究和開發費用重視不夠，管理目標偏移。另外，傳統的成本研究只局限在企業內部，并不考慮與企業戰略思想關聯，忽視資本成本這一重要的成本組成。

2. 成本管理的主體、職責邊界不清晰

在漫長的現代企業發展歷史中，企業的成本管理一直是由財務部門在核算監督的同時順帶完成的，一般企業并不會設立專門的成本管理部門或者崗位，更沒有明確的成本管理職責，導致成本管理的主體和職責邊界不清晰。財務部門片面性的通過滯后的數據信息，單純的壓低成本支出來實現所謂的成本管控。對市場需求、項目信息都不甚了解的情況下壓縮開支，不但對于企業的浪費現象沒有起到監督作用，還可能由于控制了必要的研發支出而導致企業產品瓶頸難以突破，喪失市場先機，造成更大的經濟損失。

3. 缺乏適用的成本管理方法

傳統的企業成本管理是較為簡單的控制、降低投入資本的管理。理想的企業成本管理應當是一個全面性、科學性的、助力企業發展的管理。在傳統企業中，尤其是大型的傳統工業企業，多數采用預算管理的方式，設立一個標準成本，對企業支出進行控制，將所消耗的資金、資源與所產生的收益進行關聯，建立相應的函數關系，采集并對比每一期的實際數據與標準或預計數據的差異，采取措施使實際成本盡量趨近于標準成本，以保證既定管理目標的實現。而高新技術企業由于其產品生命周期短，不確定因素多等特點，無法照搬傳統成本管理的方法對不斷變動的產品和市場做關聯性成本分析，而需要企業結合自身的實際情況制定切實可行的企業成本管理辦法，充分調動企業員工的工作積極性。

三、提高高新技術企業成本管理水平的建議

1. 更新成本管理理念，完善成本記錄與核算

傳統的成本管理理念是壓縮成本，是為了企業利潤最大化這一企業經營目標的順利實現。高新技術企業則不同，應當是創新。高新技術企業的基因就是在創新中謀成長、謀發展、謀收益，所以高新技術企業會不斷的集中資源投入研發，使其在某個方面得到突破，成為市場領先的優勢，從而利用這種優勢來獲得高附加值的回報。以華為為例，在華為創立之初正是電信行業需求旺盛的賣方市場階段，當時的國際巨頭以及新加入的本土設備商都賺的盆滿缽滿。這時，華為具有遠見的強調將收入的10%持續投入研發，并在1998年用一年的凈利潤引入IBM做管理咨詢。這些動作的背后是華為的經營理念——“活著”，在市場環境大好的時候就在為行業發展的必然規律做準備。由于高新技術企業面對著復雜多變的市場環境，所以應該從環境分析出發，對外，清晰認識對手以及行業準入門檻;對內，明確企業的優勢劣勢。確定符合企業自身的戰略管理方向，將管理層作為成本管理的起始點，業務層和職能層作為管理實現的落實點，配合制定成本管理的詳細分析系統，持續關注內外部環境變化，不斷修正管理方法以使得企業向既定方向發展。