戰略管理會計在民營企業中的創新運用

李廣森

【摘要】? 近幾年來，在我國經濟高速發展的背景下，民營企業取得了空前的發展，已逐漸成為國民經濟的重要組成部分。在民營企業的未來發展中，戰略管理會計的地位不容小覷，能夠在很大程度上幫助民營企業彌補自身的劣勢，從而確立企業的戰略優勢地位。文章結合H公司的相關數據，深入分析了戰略管理會計的重要作用，進而提出民營企業構建運用戰略管理會計體系的對策。

【關鍵詞】? 戰略管理會計;民營企業;運用

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）05-0067-03

近年來，管理會計從傳統的基于靜態的目標、預算、計劃去執行、去監控，已經發展成為一種動態的、滾動的管理會計體系，從封閉走向開放。管理會計不僅要求財務和業務、企業與供應商之間融合，還要求上下游客戶之間價值共享。隨著經濟全球化的不斷推進，企業之間的競爭日益激烈，為了能夠在市場競爭中立于不敗之地，管理者不得不改變傳統的管理理念。這些外部經營環境的變化，在不同程度上影響著戰略管理會計的發展與運用，使得對戰略管理會計相關理論體系的研究提升到了一個嶄新的高度。

一、戰略管理會計的概念、特征與轉型

（一）戰略管理會計的概念。戰略管理會計是指以協助高層領導者制定競爭戰略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環并實現可持續性發展為目的，能夠從戰略高度上進行分析和思考，不僅能夠提供與顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也能夠提供本企業與戰略相關的內部信息，是服務于企業戰略管理的一個分支。

（二）戰略管理會計的特征。關于戰略管理會計，其最大的特征就是始終著眼于企業的長遠發展規劃和永久性利益，能夠站在全局的角度思考問題，使企業在實現可持續發展的同時獲得最大利益。另外，戰略管理會計是一個外向型的信息管理系統，可以隨時調控企業的發展方向，結合實際情況制定相應的方法，敏感地應對外部市場環境。

（三）戰略管理會計的轉型。戰略管理會計本身也需要轉型，包括以下幾方面：首先，要從強調會計轉型為強調管理。其次，要從控制員工轉變為鼓勵員工自我決策，自主做好產品創新、營銷創新和生產流程創新。第三，把信息轉化為價值。最后，要從原來戰略執行的角色轉變為參與戰略的制定、更新以及變革。戰略管理會計轉型的核心價值主要包括兩方面：一是基于生態圈，聚焦未來，通過創新機制為利益相關方創造價值。二是基于大數據，通過業務模型創新抓住新機會來變現價值。

戰略管理會計的組織架構是以企業為單位的一個完整的財務體系，包括核算、資金、成本等方面，是一種智能型的財務，應根據“集中的更集中、分散的更分散”的原則進行組織轉型。組織轉型主要包括三個部分：一是業務財務，二是專業財務，三是財務共享服務中心。共享服務實現了財務透明，業務財務與市場團隊、研發團隊、生產團隊緊密對接，幫助團隊做出各種市場分析、對手分析、行業分析，包括產品引領、客戶引領、整個價值鏈引領的分析，以促進企業增值。因此，組織轉型使企業的人員結構發生了很大的變化，通過信息化、互聯網平臺把財務人員從財務核算工作中解放出來，去從事更有價值、更有意義的決策分析工作。

二、H公司戰略管理會計現狀

（一）H公司基本情況。H公司是一家專門從事生產銷售通信設備的民營通信科技公司，其產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線以及有線固定接入網絡、數據通信網絡以及無線終端產品，為各地通信運營商以及專業的網絡擁有者提供硬件設備、軟件和服務解決方案等。H公司的業務經營情況如表1所示。

如表2所示，從H公司的財務報表數據可以看出，近幾年來公司的財務狀況與業務收入狀況良好。但是從整體市場環境來看，無論是國內的OPPO、小米，還是國外的三星、APPLE，在市場上所占據的份額都比較大，H公司的電子產品銷售情況并不如財務報表所體現得這樣樂觀，信息缺乏真實性。盡管H公司使用了集成化信息管理系統（ERP系統）來調配資源，但是其ERP系統的使用并不規范，無論是存貨管理方面還是成本管理方面都存在需要完善之處。

（二）H公司的崗位職能設置。H公司始終堅持將客戶放在中心位置，秉承以奮斗者為本的價值觀念，持續改善公司治理結構，其崗位設置如圖1所示。

H公司的高速發展對于其自身的財務管理能力提出了更高層次的要求，財務部門不僅要具備相應的核算能力，還應當參與到公司的經營管理規劃中來。如圖2所示，在H公司，戰略管理會計是全面管理信息系統的一個核心子系統，能夠在很大程度上為管理層提供相應的管理路線和方向，使公司整體的管理規劃得到進一步完善。

戰略管理會計所涉及的數據主要來源于財務核算系統，當然也與其他相關系統有著較為密切的聯系。如表3所示，H公司的績效考核體系是在每個部門分別進行的，未能將財務核算系統的聯系性運用到績效考核過程當中，績效考核存在諸多問題。

三、H公司戰略管理會計的創新和探索

H公司從戰略管理的視角對傳統管理會計進行全面創新，顛覆性地提出“三表”“三預”“三贏”“三權”，具體見表4。

（一）三表?！叭怼敝凶钪匾氖菓鹇岳麧櫛恚吮碛职膫€維度，如圖3所示。戰略利潤表的四個維度實現了組織、流程、機制與戰略相適應，達到員工、創業團隊、績效評價激勵與預算相協調，形成了一個戰略管理會計的閉環系統。第一維度的核心是零邊界融合，即打破傳統的業務與財務的邊界、員工與企業的邊界、客戶與企業的邊界，使企業轉變為開放、共享、共創、共贏的平臺。第二維度是平臺型組織結構，即把一個大的正三角形組織轉變為一個由很多自主經營體組成的網絡平臺。第三維度是用戶導向，即把原來各自為政的按職能劃分的部門轉變為按價值、以客戶為導向的全流程價值中心，實現協同的預算和承諾。第四維度是價值共享，即從原來根據級別、職務和等級進行薪酬激勵轉變為企業、員工、合作方與客戶構建并聯共贏的生態圈，各方共創價值、共享利潤。

（二）三預。預算不是簡單的做數據，要有預案作為支撐，并與團隊和激勵掛鉤。

（三）三贏。即事前、事中、事后的開放共贏，是一個全流程的閉環系統，核心是從財務的小圈子里跳出來，使每位員工都變為管理會計的高效應用者和價值創造者。

（四）三權。H公司孵化出的“小微企業”各自實行獨立核算，各“小微企業主”自主進行決策經營、自主進行權益分配，一切以用戶需求為主導，以用戶全流程參與為核心，吸引全方位的優質資源，充分發揮產業生態圈的優勢和活力。

四、當前民營企業戰略管理會計系統存在的主要問題

（一）信息化處理水平落后。H公司成立于上世紀90年代，在公司成立初期，主要依賴于人工核算進行會計處理。隨著信息技術的發展，再加上公司運營水平的提高，會計電算化得到了廣泛應用。但是會計電算化只是將原有的手工操作轉移到計算機層面上，并未應用于會計信息的處理流程中。此外，H公司的數據信息存在虛假、編造和不完整的現象。造成數據信息虛假的原因有很多，如數據獲取手段落后或員工個人因素等。

（二）內部管理流程與機制有待改善。從宏觀上來看，H公司的創始人始終追求注重效率的扁平化管理，在這樣的管理方式下，必然要求公司的一線人員具備一定的信息處理能力，并根據公司的發展以及個人的職業發展需要承擔相應的責任。H公司的快速發展對人力資源管理提出了新的挑戰，新進員工主要來源于校園招聘，因此人員結構很年輕。從表5數據可以看出，H公司高端研發型人才相對缺失，管理人才也在逐步的培養中，扁平化的管理方式并沒有達到理想的效果。

創始人追求提高流程的效率，勢必會使相應的制度變得簡單化，原有的審核機制也基本上成為二級終審制。這對于已達到一定規模的H公司來說，顯然是不容忽視的問題。通過H公司披露的財務報表數據不難看出，由于信息化平臺的不完善，再加上ERP系統使用得不規范，導致公司生產物料不齊、存貨盤點不準確、產品成本核算不準確等現象屢屢發生。此外，由于公司高層管理者在主觀決策方面存在不完善之處，公司在途采購的訂單壓力較大，進而帶來內部控制風險。流程缺失所造成的種種問題雖然已經受到公司高層的重視，但是依舊沒有將其提升到戰略高度。在此情形下，H公司希望通過對目標的強調來引導員工走向正確的方向，并不斷強化自身的責任感，提高工作效率。事實上，H公司的流程制度存在局限性，戰略管理會計標準模型的有效應用遇到了阻礙。

（三）績效評價體系不完善。H公司傳統的績效考核體系忽略了組織層面上的績效考核，公司內部各個業務部門單純依靠每位員工的崗位職責來進行分析，對于本部門的員工進行獎勵，長此以往，會使本部門員工和公司整體的環境相脫節，難以做出較為宏觀的判斷，對于公司的長遠發展不利。目前，H公司的每個部門都有符合自身發展需要的績效考核制度，并且考核制度中的主要參考因素就是本部門的利益。這樣的績效評價體系對于公司整體的管理造成了一定程度的限制，不利于部門之間的競爭和激勵。尤其是從當前電子產品領域市場的發展狀況來看，競爭壓力較大，更新換代的速度也超過了其他行業，因此，對于H公司來說，要想在同行業中快速崛起，就必須建立健全完整的、全局性的績效評價體系。

五、民營企業構建運用戰略管理會計體系的對策

（一）提高信息化處理水平。H公司應當對相關操作系統以及軟件進行統一升級，集中處理管理信息，實現歸檔信息的電子化處理。對于數據進行深加工，以統一認識，理解上一級的精英理念、經營目標和經營措施，提高會計執行力，使制度能夠落實到位。為了達到上述目標，H公司應當引入較為先進的數據管理和處理系統，降低人為因素對于數據記錄的影響。此外，在增強數據真實性方面，H公司應當立足于原有的會計管理信息系統，正確理解各個部門以及不同業務之間的需要，避免原始數據缺失。與此同時，還應當利用網絡技術的優勢，及時收集財務數據資料。

（二）優化管理流程和內部控制制度。H公司的發展已達到了一定的高度，正經歷著發展的瓶頸，由于公司規模不斷擴大，業務內容也越來越復雜，很多業務需要橫跨很多個部門才能完成。在這一過程中，必然涉及到跨部門的溝通與協調問題。本文認為，要想優化管理流程，首先要培育好企業的內控環境，從制度層面上進行優化，避免出現“個人英雄主義”的經營決策風險，還要防范一味追求效率而產生的重大經營風險，為戰略管理會計提供良好的環境基礎。

（三）平衡計分卡績效評價體系的建立。H公司所推行的是按照季度進行的KPI績效考核方式，盡管這種方式適合于H公司的發展需要，但不得不承認的是，當前H公司的KPI設置得并不科學，主要原因在于缺乏客觀公正的數據作為支撐。從另一個層面上來說，H公司的績效考核存在明顯的局限性。本文認為，H公司可以引入平衡計分卡，從多個角度著手，形成良性的績效考核系統，具體如圖4所示。平衡計分卡的關鍵在于對指標的選取。對于H公司來說，在使用平衡計分卡進行績效管理的過程中，應當參照歷史績效和以往的評價指標以及相應的反饋信息來進行操作與計量。從圖5可以看出，績效評價與管理應當是一個良性的循環體系，信息之間相互流通，尤其是對于會計信息來說，一定要暢通有效。此外，對于H公司來說，應當充分發揮預算管理的支撐作用，建立健全完善的預算管理體系，遵循戰略管理會計的成本效益原則，在結合戰略目標需要的基礎上，為企業創造效益發揮作用。

六、結語

總的來說，戰略管理會計在現代企業運營發展中的作用不容小覷，是提升企業核心競爭力的關鍵因素，尤其是對于民營企業來說，應當予以重視，從信息、制度等方面著手，實現會計信息的暢通，并建立健全相應的績效機制，確保企業的可持續發展。S

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