提高人效是王道

連曉衛

盡管目前實體線下零售門店的自然客流量越來越少，交易量和訂單數量下降，但不可否認的是，目前傳統家電零售門店依然在家電銷售中占有最大的份額。

當然，中國的區域廣闊，不同的區域市場中，實體零售企業的具體狀況也會有所差異，有的是逆勢增長，但有的區域卻陷入經營下滑的怪圈。比如，在區域零售業態相對發達的江蘇區域，實體業態近幾年動蕩不斷。文峰大世界的股份變更，匯銀電器的內部控制調查等等，至使近兩年，品牌在區域實體渠道整體的經營效率普遍下降。F品牌曾是在江蘇區域實體零售渠道中占比較高的品牌，該品牌區域負責人介紹說，不止是文峰、匯銀，包括無錫商業大廈在內，家電銷售都不是很好做。相對而言，五星電器萬鎮通、蘇寧易購、京東家電專賣店等業態，通過大量招收鄉鎮小店，在江蘇省反而發展較好。

該負責人認為，之所以江蘇區域零售企業的經營下滑，問題集中在兩方面：第一是沒有解決價格的問題，年輕消費群的思維越來越活躍，線上比價必不可少，實體賣場至少價格要與京東保持持平。第二就是沒有解決服務體驗的問題。該負責人認為，現在的消費者可以說是一言不合就會走人，以前文峰大世界的服務做的還不錯，而現在，在創造服務體驗上也未得到實質性的改進，造成銷售被動。因此，2018年，文峰大世界的電器業態收入下降超過20%。為扭轉家電業務下滑的狀況，今年文峰大世界重點會通過中央空調集成、團購工程、3C提檔升級、前置家電、線上線下融合等措施，提升市場增長點和機會點。同時，減員增效也是必不可少的手段。

但區域性賣場還是以廠派促銷員模式為主，賣場想要提高效率難度也極大，除非把促銷員歸攏起來，把人員效率提升上去，毛利結構才能夠改變。否則，供應商也沒有什么好的辦法去改變這種狀況。而F品牌之所以在這些區域連鎖渠道還保持相對較好的經營狀況，在一些區域賣場的彩電品類中占比能夠達到30%以上，最為核心的就是抓住了渠道的核心關注點。即，實體零售店開店的目的是盈利，只要是基于盈利這一前提，供需雙方基本是可以談妥的，有必要做形象展示的還要堅持做，但有些店要做到每平米的效益最大化，必須把所有的成本降到最低，把中間的成本降到底，才能將價格做到一步到底，給賣場留出更高的利潤空間，由賣場作為自有品牌進行機型主推，在合作時可能需要一店一策，采用相對靈活的操作模式。

可以說，當前的實體零售賣場在轉型的過程當中，以后會怎么樣誰都不太清楚。雖然說，人無遠慮必有近憂，但在與賣場的合作當中，需要考慮1年以后、2年以后甚至5年以后的事，卻不可能考慮10年以后的事。因為，在經濟和科技快速發展的今天，誰也無法預測10年以后的家電行業會是什么樣子，活在當下是很現實的話題，每天要把自己該做的事認真做好，每天都活在當下更為重要。

以批發的思維做賣場

目前的家電零售店內，真正的改變是因為新的消費場景所倒逼出來的銷售模式或是賣貨的方式在不停改變。當前，消費者購買家電產品的渠道非常豐富，大賣場能買，專賣店可以買，建材渠道能買，社區店也能賣，水電工設計師也能買，所有的渠道都能夠賣貨。每年從第三方監測的數據來看，市場總量依然是越做越大，只不過在各個渠道的反饋不一樣，而企業并不是短時間內就在所有的渠道中都能建立起競爭優勢。

而當前的家電零售賣場也早已不是坐店銷售模式，都在積極開展小區營銷、異業聯盟等，但與供應商的合作方面，實質上并沒有太多的變化。法羅力山西大區經理張立民，與山西省內的各實體零售企業打交道有近20年的時間，在與各類型渠道的合作當中都保持著友好密切的協作。他認為，供應商與賣場就是合作關系，既然是合作關系，主要還在于認真做事的態度，要緊跟賣場的變化，在變化中去尋求自身的機會點。

那么與實體賣場的合作，還是抓住問題的根本。第一是有需求的顧客來到店的問題；第二個是來到店以后，怎么樣能夠讓他買你的東西；第三是，本來是買5000元的產品怎么樣讓他買成6000元的產品；第四個問題就是他買了以后能不能再給你帶來一個顧客的轉介紹，有轉介紹的單子給到你。如果把這幾個問題都能解決好，那么，在大賣場中肯定就會有競爭力。

張立民認為，在與大賣場合作的過程中，要想提高效率，首先是能不能知道問題在哪里？是什么原因造成的問題產生？有沒有能力和資源去解決這些問題？如果有能力有資源去解決這些問題，那么別人活的很難受，你就可以活得很滋潤。

現在來看，線下實體零售賣場找到走出困境的一條路就是銷售前移，做活動、跑小區、開發裝修市場等，這些都是重運營，是需要人去干的。因此，提高賣場中的效率，最為核心的就在于加強對促銷員的管理。

首先，作為促銷員來講，所想的就是賺到更多的錢，只要賺到更多的錢，并且能夠穩定的賺錢，促銷員的戰斗力就越來越強，員工也穩定。而顧客分流，對促銷員的信心一定會產生影響。現在，賣場本身也在想各種辦法來做精準引流，其中最為常用的就是做認籌。那么，作為供應商就要做導購員的工作，讓他們認真去配合賣場。認籌的數量越多，等于品牌自身潛在的用戶越多，最后的成交入會越多，導購員的提成就會越多。也就是說，在教育導購員時，要考慮他們的心態，讓他們認為做認籌這件事既是為了企業，也是為了個人。

其次，要加大對導購員的培訓，產品知識要了解，競爭品牌肯定要了解，更多的是人情世故要懂，也就是說更強調情商要高。如果導購員跟樓上樓下賣電視、賣冰箱的都是朋友，前后左右都幫他賣貨的話，他的生意就好做。而做的好或是不好的促銷員間的差異，就在于此。維護好賣場內的客情關系網，就賣的多，解決不好就賣的少。

因為，過去導購員是自己在賣場中賣貨賺錢，但現在賺錢的邏輯發生變化。張立民要求每個促銷員除維護好賣場內的關系以外，其背后要有一個水工、一個電工、一個設計師、一個工長，至少有4個人來支撐促銷員的銷售。也就是說，每個導購員都必須要有更多的人幫他來賣貨，有更多的人能夠聯系他，給他帶來更多的訂單。

讓促銷員自己去發展相應的合作伙伴，實質上就等同于把賣場中的柜臺給到導購員經營，導購員自己要把銷售鏈建起來。人是在賣場里，但銷售的窗口要延伸出去，這是必須要做到的。也就是說，現在做賣場渠道，要有批發思維，是把貨賣給員工，讓員工去發展更多的“員工”。實際上就等于降低了成本，提高了效率，這是最簡單、最有效的提效方式。

用定制方案作為溝通通道

時至今日，其實并沒有看到有什么好的商業模式來助力代理商在終端賣場的盈利模式升級。對大賣場的運營還是一步一步的疊加，要繼續把老的渠道深挖，團隊依然要強化，因為只有強大的團隊，終端才能生存。同時，再加上技術手段，來幫助員工提高他的戰斗力。

因為，隨著消費者越來越年輕化，80后、90后已經成為家電消費的主體。在找準了消費群體之后，會發現越來越年輕的消費群，思維方式和過去不一樣，需要尋找新的模式去搭建與消費者之間的一個溝通通道。而所有的商業模式一定是基于消費者的場景消費心理，不能自說自話，自己的貨想賣給誰，關鍵是要知道當下的客戶需要什么。

當下的年輕人可能越來越多的喜歡自由，喜歡放松，喜歡任性。越來越喜歡說買的不是產品，買的是品味，買的是心情，可能因為心情去買單。這時候客戶買不買是一方面，關鍵是將客戶感受做到很好。因為顧客的需求是多方面的，有的顧客可能會去追求性價比，對價格比較敏感，有些顧客對體驗比較敏感。每個人實際是不一樣的，不能簡單的歸為用戶就是想買什么樣的東西。如果我們的銷售模式，溝通模式還是按以前的套路在走，不斷的給用戶講產品、講材質、講品牌的話，跟顧客交流的時候，銷售就會非常被動，導購員需要給用戶提供一套能夠打動他的解決方案。

尤其是，現在很多顧客到賣場來之前，已經對產品有過一定的了解，這時，重點就不是給他們講產品，談促銷，要做的是能夠提供一套解決方案，幫助客戶做決定。而定制化解決方案的銷售跟顧客的粘性更強，它的銷售周期比較長，而定制有一個特點，一定是重設計，這就對終端銷售人員的要求越來越高，通過講方案，講體驗來闡述傳遞產品的價值。這也是為什么目前品牌商的產品線會不斷擴充，從單一品類，到整體廚衛全系列覆蓋，充分向客戶傳遞系統解決方案這種消費趨勢。

目前，可以給客戶提供無數個設計方案的設計工具在應用層面已經越來越簡單化，這些工具的引入必不可少。如果當下導購員手中可用的工具越少，對人的要求就會越高，對人的要求越高，也就意味著成交越來越難，同時對人的要求越高，就意味著團隊復制的速度越來越慢。道理很簡單，是導購員自己只拿著一把刀有競爭力，還是背后背著十八般兵器的競爭力大是顯而易見的。

另外，需要關注的是，人的性格不一樣，思維方式不一樣，每個導購員的畫像不一樣，所匹配的客戶畫像一定也不一樣。代理商要根據每個導購員自己的畫像，提供出合理的產品營銷方案。所以，給終端銷售人員以相應的工具，做到銷售標準化、流程化、工具化和機制化極為關鍵。

可以說，當前，銷售方案化已經成為零售趨勢，不僅僅是國美、蘇寧這樣的全國性家電連鎖將家電銷售往前端裝修延伸，區域家電零售賣場也在以各種方式向家裝領域拓展，有的是自己成立裝修公司，甚至通過融資的方式進入一些專業性的裝修公司，或者是加入一些整裝平臺等。盡管賣場本身的這種變化并未對供應商的合作上產生什么太多的影響，合作模式實質還是延用過去的模式，但這種變化也足以說明，如果還是賣單品，未來很可能會讓產品變成裝修的輔材，因為你沒有給用戶提供系統化解決方案的能力。

緊跟賣場的節奏走

賣貨的本質是用相應的產品和相應的方式來增加在現有門店里面的銷售力。從經營上來講，很多代理商還是比較粗放的管理模式，對公司的精細化管理做得還是不夠。比如，很多代理商為促成成交會在終端給客戶送禮品，但真的送到客戶手中，是客戶一定會用到的東西又有多少？如果所送的客戶不是必須要用到的，這其實就是一種資源浪費。

所以，針對賣場的資源投放，最好的方式依然是與賣場的促銷活動相結合。當前，實體零售賣場對全年活動會有一個整體規劃，組織活動的節奏感掌握越來越強，優秀的實體零售企業一個月至少能保證有兩場大型活動。盡管，每個零售企業的規模特點不同，對活動規劃上會有差異，但總體操作思路基本相差不大。

一是節假日活動要跟進。盡管現在的節假日跟以往的節假日已經大不相同，原來的節假日是買東西的時間，現在的節假日是出去旅游的時間，消費者的消費觀念發生變化，甚至會感覺到一些節假日的銷售還不如日常的一些銷售，但是節假日活動的參與依然不能夠放棄。

二是對賣場的自造節日要更為重視。沒有淡季的市場只有淡季的思想，的確是如此。從很多區域零售企業所做的一些很有效的促銷活動來看，基本都是在淡季中實現的。最典型的3月份，以前的3月份是賣場青黃不接的時期，自從格力、美的推出萬人空巷搶空調活動以后，每年的3月份成為各實體零售賣場空調銷售的特定節日。這也讓實體零售賣場意識到，自造節日一旦能夠形成如萬人空巷搶空調這樣的思維定勢，賣場自身的營銷費用會越來越低，操作起來會越來越輕松。因此，區域零售企業越來越重視自造節的活動，而且投入的力度都極大。

因為，自造節日是屬于賣場自己企業的節日，賣場會有極大的主導權。前幾年，品牌方與賣場合作開展品牌團購、品牌日活動及為普遍，每當活動時，工廠會派很多人到賣場。但這樣做了兩三年之后，品牌組織活動時廠派人員越來越少，僅有極個別的廠家能夠單獨做活動，但單獨做活動也離不開商家各方面的支持。因而從2017年開始，則基本進入了以商家為主的活動時期，賣場把各品牌的資源集中到自己的手中，統一結合起來去做活動，往往比單一品牌單獨做活動的效果要好的多。所以，積極爭取進入商家的大型活動的主推品牌當中，借助商家在營銷時對產品合理組合的資源，帶動自身的銷售。

對于大賣場進店客流減少的問題，如果現有的狀況能夠讓你不斷增長，那么就停留到現在這種狀態，因為你所有的決策都是對的。如果過去的決策讓你的經營已經不增長，說明你的思維和決策出了問題，就要換一個角度。但目前看還沒有任何一個跟現有營銷模式完全顛覆的一種形態出現，即使是有出現，對如家電這樣的行業來講都是一個偽命題。所以，不管是什么樣的模式，一定是人與人的面對面交流，通過對產品的解讀把產品賣掉是最有效的方式。因此，提效的核心在于提高人效。