精耕細作 做好量利平衡的管控和落地

邱麥平

KA之所以能快速發展，是因為KA興起的時候，市面上的產品、商家良莠不齊，有很多參差不齊的商品充斥市場，也有很多宰客的不良經銷商，而KA賣場可以讓消費者購買到貨真價實的產品，規范了市場，順應了當時中國消費者對家電購買的需求。但家電行業發展到今天，KA在這方面的優勢已經不復存在，隨著渠道為主、終端為王向流量為王的轉型，目前，全國性家電連鎖以及在本地發展得較好的地方性賣場均面臨發展的困境。

KA與供應商的主動合作性增強

據一些家電經銷商反映，隨著近兩年KA銷量的下滑，在毛利的索取上更為變本加厲，進一步擠壓了經銷商的空間。在操作思維上，KA賣場的思維很簡單，就是起到終端引流的作用，顧客進店后，就看哪個品牌有能力搶到顧客。因此，如果一個品牌終端導購人員的銷貨能力強，銷量就更大。當然，也與品牌在賣場的位置有關，如果所處的位置不是客流量較大的展廳，那么銷量就會減少。

但隨著KA人流量的下降，作為終端零售賣場也要生存，必須要保證其利潤空間，因此，只能擠壓供應商。對供應商來講，操作KA有可能會出現銷量越高，虧損越大的現象。為了應對近兩年的銷售下滑，在終端賣場帶來的量和利有限的情況下，各品牌也開始積極創造流量，提前攔截顧客。

隨著流量成本的逐年提高，KA也需要借助賣場內的各個品牌帶來流量。因此，現在KA賣場利用各個品牌聯合做促銷活動，與品牌之間的配合更緊密，因為KA也想通過一些品牌戰略去引流。同時也與一些新興品類，或者價值較高的品牌形成緊密的合作，提升與品牌的合作戰略，如與格力、戴森等品牌商量合作方案，增加與品牌的粘性。在合作關系上，從一味的強勢要求變成合作共贏。

當然，合作思維上，與20年前沒有本質的差異，只是在流量為王的時代，做了一些調整和改進，合作態度上相對積極，更注重與品牌之間的溝通和對接。KA在經銷政策上一直是強勢的，要把強勢的一方變成合作的一方也不容易。由于KA有管理層級存在，從而出現了有時總部放政策，但到了分部執行不下去的現象。如做活動時，總部會批一步到位機、特價機，基本控制在25～28%的點位。但總部又在考核分部的利潤，考核機制使得分部仍然更關注業績。

扣點就是零售商與供應商的利潤分配，扣點低，對供應商來講，就會更加普惠。在合作政策上，目前一級市場的變化不大，但由于KA在二三級市場銷售較弱，且在大力開拓，渠道下沉的速度在加快，因此KA對二三級市場經銷商的政策優于一級經銷商。采訪中一位經銷商告訴記者，KA在加速城市周邊郊縣市場的開發，既有加盟店，也有直營店。因為現在一級市場已經相對飽和，因此要加強二三級市場的布局，搶占下級市場的份額，在合作政策上，對二三級市場的扣點更低。

供應商與KA的溝通成本一直很高。要做KA，就要具備與KA合作的能力，主要表現綜合的運營能力，甚至與渠道合作和博弈的能力。國美、蘇寧經過這么多年的擴張，門店數量很多，但并不是所有門店的經營質量都很高，因為當年只顧得跑馬圈地。因此，經銷商在經營過程中，每個門店經營質量的差異很大，有時1個優質門店的銷量相當于其它10個門店的銷量。

對大多數經銷商來講，KA發展得很好的時候，盈利能力就不好，再加上近兩年KA銷量的下滑，盈利能力更是一般，很多經銷商反映均是靠專賣店渠道補充利潤。

品牌兩級分化現象嚴重

據一珠海的廚衛經銷商介紹，其目前在珠海KA的進店率達70%左右，整體銷售額占公司的50～55%，由于其操作的品牌力較強，且珠海作為品牌的大本營，銷量不錯。事實上，珠海廚衛的銷售也主要集中在兩三個品牌，因此，也就出現了強者越強，弱者越弱的狀態。甚至出現了一些品牌進店，但不配導購員的現象，因為沒有導購員，也就幾乎沒有銷售。進店的原因一方面是工廠對進店率有要求，另外一方面是如果不跟進小門店，對于能產生銷量的大門店，會爭取不到好的位置。

與KA渠道合作，一些主觀影響的因素特別多，如果當地的經銷商把品牌影響力做起來，且與KA的客情關系維護得特別好，就會出現當KA重裝或者開業時，這個品牌在選位上有著絕對的選擇權。而且目前的市場現狀是二三線品牌，特別希望與KA合作，因為需要品牌占位。但KA并不想與銷量不高的品牌合作，于是就出現了一些品牌進入某些門店，但不上導購員的現象。

為了降低成本，甚至還出現這樣的現象，某廚衛一線品牌由于在當地銷量并不好，在某KA賣場接近10米的專柜僅出樣了四款煙機，為了省下裝修成本，兩個側面就是廣告宣傳頁，從某種程度上，就是為了提升廣告宣傳效果。因為對于一線品牌，為了拿到優質門店的好位置，會和KA簽一個進店率的要求，然后分配給下面的分公司或者經銷商，且有相應的補貼，于是在一些二三級市場，由于操作KA的慣性思維，就出現了這樣的現象。

把握好促銷節點通過口碑和服務提升銷量

由于KA賣場從2017年年底開始下滑，KA也在不斷的調整方案和策略。KA近兩年開始更注重與供應商的合作關系，具體表現在促銷節點上，以前是要求供應商做，現在表現為主動找供應商談，并策劃如何做更好，主動性、合作性更強，并與各個品牌商量具體的營銷方案。

要想做好KA渠道，最重要的是把握好銷售節點的銷量，KA在周一到周五的人流不足以支撐銷售，但是在節假日，KA的人流量較大，如果廠商、KA和用戶三者能夠有一個共同認同的促銷方案，就會有銷量的體現。

家電行業一直以來表現為不促不銷，建材渠道由于可以提前攔截顧客，且建材的品類很多，不同的品類可以相互帶動流量。但KA渠道的產品單一，客流量比建材少，因此，各品牌在KA的競爭主要表現在售后服務以及品牌拉力上。對供應商來講，來自KA的銷量基本上是固定的，就看各個品牌如何通過品牌拉力和售后服務來搶占固定客流的份額。

不同的渠道有不同的顧客群體，因為在KA賣場主要搶自然人流所帶來的銷售，哪個品牌與新老用戶互動更多，哪個品牌就能抓住用戶。整體上看，KA的用戶以中低端較多，專賣店由于有更大的體驗空間，可以很好的實現高端產品的銷售。

服務上，如煙機的銷售在售前可以預埋煙管、裝止逆閥，售后可以推清洗、保養服務，如對配件的保修期限，用戶購買產品后可以免費上門，對于購買高端機的用戶甚至帶禮品走訪，教用戶如何操作，增加與用戶的粘性。通過口碑和服務提升用戶成交機率。

以前，用戶購買完產品，就算交易完成，后期與用戶的互動主要表現在產品出現問題的時候，而現在只要用戶有購買意向，各廠商就開始與用戶互動，通過服務的提升，一方面樹立品牌口碑，另一方面也帶動了銷售。

近兩年，KA賣場打價格戰的頻率越來越小，各個品牌也不愿意主動推特價機，低端特價機的銷售比例越來越小，中端產品銷售比例有所提升。在產品結構上，經銷商要盡可能的銷售高端產品，提升利潤，并讓終端賣場的導購人員與其它非競爭品類形成互動，提升銷售。

找準量與利的平衡點選擇性跟進

KA可以帶來一定的流量，能樹立品牌形象，如果一個品牌不進KA渠道，就沒有品牌的見面率，作為大眾品牌，必須合作。只是需要考量合作的質量，一味的尋求產品和品牌的見面率，而去進更多門店的做法在今天已經不現實，需要對合作的門店進行核算，與達到流量要求的門店合作，沒達到需求的門店，由于進店和經營成本很高，一定要考慮門店的單店效益，以及門店帶來的銷量。

未來，KA的很多門店都會面臨閉店或者調整，很多KA門店關停后，會在附近再開一個店，通常，KA會威逼利誘經銷商進店。但經銷商對這種門店一定要抱謹慎的態度，因為沒有往年銷售額的參考，如果這時盲目逆流而動，新開的門店，不到半年就關店，那么柜臺裝修等成本就會有去無回。在目前的市場環境下，這種現象越來越普遍，一定要根據門店的經營狀況來做出清晰的判斷，具體和哪些門店合作。

當然，上游廠家通常對進店率有要求，拿一級市場廚衛產品的銷售來講，工廠會要求廚衛年銷售額達到500萬元的門店必須合作，但現在廚衛銷售額僅在100萬元的KA門店比比皆是。因此，必須對公司的團隊設定指標，讓團隊搞清楚進入一個門店的目的是什么，如果門店帶不來客流，帶不來品牌的見面率，那就沒有進入的必要。

當然，KA不希望經銷商有選擇性的進店，且KA有大店的選位資源以及貨款結算等，會用貨款結算周期威脅經銷商，或者找各種理由拖延。整體來講，與KA的合作有一定的畸型因素。但經銷商從工廠進貨有成本的控制，因此，合作時，貨款的結算也是經銷商的底限，本來已經有2～3個月的賬期，如果再扣壓貨款，那么對經銷商的資金周轉等方面壓力很大，確實也很被動。

如果經銷商放棄KA渠道，只做專賣店經營，盈利狀況會大有好轉，但如果用戶進入KA渠道，看不到一個品牌，對品牌的影響力也非常不好，所以必須做KA渠道。因此，在合作過程中，要不斷的調整產品結構，提升單個客戶的客單值，最終實現客單值增高，客戶數量持續增長的理想狀態。

抓大放小 定制型號做好量與利的平衡

近兩年，KA門店的銷量在下滑，但經營成本卻越來越高，首先是人工成本的增長，主要表現在社保成本上，其次是賣場的裝修成本，每年裝修一次，而近兩年裝修材料成本也越來越高。因此經銷商均非常重視專賣店的建設以及建材渠道的開發。整體來講，建材渠道的綜合成本投入比 KA低。

通常經銷商會在每個KA門店配置2個人，由于門店的員工由經銷商發工資，KA只是代為管理，隨著近兩年社保成本的增加，有的經銷商單KA導購人員就在70個左右，人員成本逐年提高。與此同時，KA賣場人員流動較大，當把導購員培養成為能產生銷量時，導購員卻離開了，對于經銷商來講，投入產出不成比例。因此，要避免人員流動，才能帶來更高的效益。對于經銷商來講，一定要想方設法留住人才，并提升單個人員的效益。

目前，KA賣場導購員的年齡偏大，基本在30歲以上。年輕人在KA找不到認同感，年輕人現在的心態可以用打游戲通關的特性來類比，無論做什么事情，希望投入了就馬上看到成果，且重視的是階段性的成果，而導購工作則需要投入很長的時間和精力才能獲得一定的收效。此外，由于KA需要引流，下班以后也要出去外拓、舉旗、發傳單、掃樓等，勞動強度較大，且是強制性的。因此，很多年輕人并不愿意選擇這份工作。

KA流水倒扣的模式讓經銷商要找到一個量與利的合理平衡點，因為有時銷量越大，成本也越高。當然，除了KA的扣點，如果經銷商公司以成本核算，同樣投10萬，一個門店銷量100萬，費用率占10個點，而另一個門店銷量200萬，那么費用率就是5個點，有一定的分攤。而在建材市場經銷商以專賣店為主，主要就是租金和人員成本，銷量越大，成本越低。

相比較而言，同樣的投入，KA的盈利更低。現在很多家電經銷商操作運營KA渠道的導向為抓大放小，在人力以及物力投放上，加強對大型帶來銷售門店的資源投入，維持一些小型門店的投入，對于銷量差的門店能放棄則放棄。作為供應商，以后要為KA定制型號，且定制的產品以中端毛利產品為主，由于讓國美、蘇寧等渠道具備獨有的型號，對供應商和零售商都有利。

對于定制的產品，一個月銷售100臺，一年達1200臺銷量，銷量已經可以支撐定制。對于定制的機型，利與量的占比基本表現為6與4，以帶動銷售和口碑。用戶認為物美價廉，賣場認為有利和量，廠商認為銷量的回報也不錯，三方都滿意。獨有型號，獨有渠道，會使銷量和銷售額都好。現在，各個品牌均在嘗試定制型號，包括區域定制等。當然，做定制性型號，也需要不斷的溝通，廠家、代理商、零售商要共同核算并約定銷量。

KA作為不可缺的渠道，合作上，供應商要通過費用倒推，掌握好量與利的平衡點，繼而制定銷售目標。首先是核算門店不可逆的固定成本，倒推出來銷售量為多少，才能最大化受益，繼而再推出相匹配的人財物，如促銷聯動，制定任務，提升激勵等。這就對代理商負責KA渠道運作的管理層提出了工作精細化的要求，因為只有精細化，才能做到平衡和盈利。

作為商家，要按系統分管，讓每個系統有具體的主管，把工作做精做細，從而提升經營業績。畢竟沒有利潤的銷售是不能長久的，雙方都有利的話，肯定可以走得遠。未來，KA在經營調整方向上，也會逐漸建大店，提高坪效，關閉無效門店，因為賣場也要核算成本。

實行合伙制做好量利平衡的有效控制

以前，很多品牌對于KA的考核主要是銷量，并不考核利潤，因此，一線銷售人員并不關心利潤，普通的業務人員也不知道如何計算利潤。為了更好的做到量與利的平衡，從經銷商公司的管理措施上來講，可以采取合伙制。據一經銷商朋友介紹，目前其公司建立了一級和二級合伙制，一級合伙人為具體KA細分（如國美或者蘇寧）系統的管理人員，二級合伙人就是門店的一線導購員。

但進行二級合伙制的過程中也出現了問題，一是KA渠道導購員的年齡較大，大部分人沒有創業的想法，推起來較為困難。二是需要公司把供應價格開放給一線人員。但經銷商也必須去改變，因為只有改變，才能實現KA渠道的盈利。如果公司將KA的扣點和裝修費都包裝在合伙政策里，不需要一線合伙人承擔進場費和裝修費，從利益上去帶動，讓一線導購員在銷售產品時核算清楚其所能得到的利潤，就能很好實現導購員和經銷商的雙盈。

這就需要經銷商公司最前端的一線管理平臺建立起利益互綁的考核機制，讓一線銷售人員去判斷分析賣場是否能創造效益，并要清楚進入這個門店的目的和經營目標。否則，經常會出現花30萬元去搶位，最終還沒銷售到30萬元。因為KA的一些小店招商不容易，通常會給出很大的面積，柜臺裝修費用很高，此外，還有樣機的折舊等均是成本。

經銷商要解決的就是原來以銷量為導向，變成以利潤為導向。只要解決了這個問題，一線銷售人員在銷售時就會變得更為理性。目前，由于經銷商不和一些門店合作，作為KA門店的負責人會直接找到公司的老板溝通、協調，作為老板一定要把握這個原則，不符合利潤條件規劃的門店，只能放棄不做，且必須擋回去。

在渠道多元化以及新零售模式不斷創新的今天，無論對代理商還是零售商，均表現為適者生存。近兩年，線上線下的流量成本較高，新零售的出現，以及天貓、京東、蘇寧易購線上平臺對線下的布局，使得線上線下的同價成為必然，這些迫使傳統KA賣場合作政策必須做出調整，KA的高毛利以及線下門店高經營成本這一現象必須要改變。

據經銷商預測，未來，KA的經銷政策會發生較大的調整，會嚴格管控門店經營質量，降低無效益門店的數量。對經銷商來講，要把握好成本，并增加人員的效益。經銷商所做的就是供應鏈中的一段工作，貴在做好各個渠道的平衡，而且各個渠道也在發展過程不斷平衡，因此，找到整體盈利點很重要。