科研院所任職資格體系的探索：以某系統工程研究所為例

□ 譚 浩 白金澤 鄭曉剛

一、引言

任職資格是指從事某一崗位工作所必備的知識、經驗、技能、素質與行為的總和[1]，將任職資格與職族職類劃分及職業發展通道結合起來，并為各級崗位建立清晰、明確的任職資格標準，就形成了任職資格體系。任職資格體系提供了一套全面、客觀的體系標準，給員工提供了對標提升的階梯和通道，引導并激勵員工不斷提升能力，同時也較系統地衡量了員工能力[2]。

20世紀90年代以來，國內越來越多的企業開始建立并推行任職資格體系，學者對任職資格體系的研究也逐步深入。吳春波詳解了華為能力素質模型及任職資格體系[3]，周施恩提出了企業構建任職資格體系的原因、基本流程和操作技巧[4]，王磊分析了國有企業推行任職資格的原因、任職資格體系如何構建以及構建后的利弊分析和改進措施[5]，方陽春等分析總結出科技人才任職資格評價標準主要包括專業技能知識、實踐經驗、分析能力、創造力、團隊合作能力、溝通能力、以及終身學習能力等[6]。

然而，任職資格體系在企業應用較深入、相關研究較多，對于科研院，單位，現有學者的研究大多集中在思路和規劃層面[7]，或者是體系實踐層面[8]，而針對科研院所工作量化難、標準開發難的痛點，對于如何系統構建任職資格體系，尚無具體的案例研究。

本研究結合某系統工程研究所（以下簡稱某所）任職資格體系的建設及實踐，詳解任職資格體系在科研院所的僵化—優化—固化過程，通過開發通用版行為標準和積分制認證方案，提出一套適用于科研院所的任職資格體系建設方案。

二、任職資格體系建設思路

（一）建設背景

某所隸屬于某國有科技集團，現有職工近500人，碩士及以上學歷者80%，平均年齡35歲，是一支典型的高知年輕化的人才隊伍，員工對于成長成才的需求非常迫切，亟須需建立一套知識傳承與能力管理的體系。

某所在2015年建立了任職資格體系，開發了行為標準，3年來開展了2次認證，完成了任職資格體系的“僵化”過程。隨之而來的，是體系運行中逐漸凸顯出的維度不充分、標準不均衡、認證不客觀等問題，這些問題也是科研院所建設和推行任職資格體系面臨的共性難題，具體表現在：

（1）國家職稱體系作為“全國糧票”，讓員工對任職資格這個“地方糧票”存在的必要性、導向性存疑。

（2）科研院所高新技術密集、專業面較窄、有的還承擔涉密任務，難以依靠外部專家開發標準，因此，標準由各專業主導開發，由于沒有統一的基礎，造成標準高低程度不一。

（3）某所科研設計涉及學科多、專業崗位多，而各專業人數少，某些專業只有1～2人，按照專業來開發標準，帶來了較高的管理成本。

（4）體系維度中主觀評價項居多，導致所屬各部門在員工認證中發揮了主導作用，出現“既當裁判員又當運動員”的現象，在一定程度上有失公允性。

（5）員工過于關注任職資格等級、任職資格能力工資，而對任職資格的核心“對標提升能力”關注不夠、實踐不足，同時認證結果缺少溝通反饋及制訂提升計劃環節。

這些核心、焦點問題涉及體系的方方面面，必須從體系的高度、頂層策劃統籌解決。因此，某所于2018年開展了涉及體系通道、標準、認證、應用等全方位的“優化”工作，拓展了任職資格體系的維度，細化了任職資格行為標準，開發了積分制認證方案，將任職資格管理的核心聚焦到員工任職能力的提升，并通過出臺制度、梳理流程、開發信息化系統等“固化”了體系成果。

（二）總體框架

任職資格體系建設的首要任務是凝聚員工的共識，為使員工認同進而支持任職資格工作，某所在體系建設的全過程中注重對員工的理念引導，從問題調研到標準開發，再到認證方案與應用計劃，不斷強化“促進任職能力提升”才是任職資格體系建設的初衷及根本目的。同時厘清了任職資格與職稱的關系：任職資格是勝任崗位的要求，而職稱是專業領域的要求，任職資格的核心是引導員工能力提升，而職稱的核心是評定技術資格，在回答員工疑問的同時，也更加明晰了任職資格體系的導向。

任職資格體系包括任職資格通道、任職資格標準、任職資格等級認證、任職資格應用四部分，原則和思路是工作的前提，在建設之初明確了體系各部分的設計原則和優化思路，有效指導工作開展（見圖1）。

此外，為更好推進任職資格體系，成立了任職資格體系建設項目組，實行周例會制度，確保體系建設過程中能夠適時把控工作進展、及時發現問題并給予指導。在標準開發階段，成立了任職資格標準評審組，確保標準的開發質量。

圖1 任職資格體系總體框架

（三）體系通道

任職資格通道體系包括職族序列、職級職等。職族和序列的劃分、職等職級的設定，旨在充分發揮專業價值，體現能力差異，打通發展通道，拓寬提升空間（見圖2）。

圖2 任職資格體系通道

根據科研院所的科研模式，某所崗位劃分為技術族和專業族兩大職族。技術族是從事型號研制、預先研究、專業建設等工作的員工，專業族是從事科技管理、職能管理、行政管理等工作的員工。

對于科研院所崗位專業門類多、各專業人數少的特點，技術族由48個崗位合并為11個序列，專業族由56個崗位合并為10個序列，同一序列統一編制標準，降低開發成本的同時，增強了相關專業之間職業發展和能力培養的關聯性，在以職責分工為基礎的崗位體系之外，建立起以能力素質為基礎的專業體系，更好地實現人力資源管理對企業戰略和核心競爭力的支撐作用。

在職級職等劃分上，任職資格劃分為1～5級，職級下劃分預備等、正式等、職業等3個職等。

三、任職資格體系標準

（一）體系維度

結合科研院所技術水平過硬、綜合素質全面、高學歷、年輕化的人才隊伍特點，員工對于任職資格體系，更多關注認證是否客觀、如何提升能力，即能否全面衡量和引導提升員工能力，這就要求任職資格體系的維度必須系統全面、客觀量化。任職資格體系在調研和訪談的基礎上構建，具體涵蓋“行為標準、項目經驗、知識結構、績效產出、人才培養貢獻、專業成果、基本要求、能力素質”八個維度，任職資格體系拓展為體現員工能行績水平的全面的系統（見表1）。

表1 體系維度設置目的

（二）行為標準維度

行為標準是任職資格體系中最核心的內容，描述了不同任職資格等級員工應以什么樣的行為規范來開展工作，從而給予員工明確的能力提升的抓手。行為標準包括“業務活動+行為描述”兩部分，“業務活動”來自崗位的工作內容，按照“行為模塊→行為要項→行為標準項”劃分為三個層次。“行為描述”是對于同一工作活動，不同任職資格等級員工在角色、工具、方法、成果、工作改進等方面不同的表現要求（見表2）。

以技術族的行為標準開發為例，按照“梳理通用活動庫→劃分覆蓋等級→確定能力錨定點→分級描述表現”層層遞進，實現標準的橫向可比及標準對能力的區分，具體開發步驟：

（1）梳理通用活動庫，基于技術族業務活動的通用性，按照“型號研制”“專業建設”兩個大類梳理出技術族各專業通用的行為活動庫。

表2 “行為描述”開發要點

（2）在通用活動庫中，針對每一項活動，劃分覆蓋的任職資格等級，即該活動重點對哪些級別員工有行為標準要求。

（3）確定每一項活動的能力錨定點，即規定哪一級可獨立完成/有一定成果（見圖3）。

（4）從角色、工作內容、工具、方法等不同區分維度出發，明確同一活動對不同級別員工相應的行為標準要求，實現行為標準明確、分級細化（見圖4）。

（5）各序列基于通用版標準開發個性化評定細則，包括本序列的工具、方法、成果等。表3展示了產品類系統某序列的行為標準評定細則。

圖3 通用活動庫與能力錨定點

圖4 標準分級表述

表3 產品類系統某序列行為標準評定細則

（三）其他維度

1.項目經驗

項目經驗是對員工在具體崗位工作中實踐行為的要求，包含員工在工作中的角色、項目難度、不同的成果要求、使用過的工具和方法等。項目經驗不單獨開發，項目經驗取該崗位所有行為標準項的勝任比例。

2.知識結構

知識結構是員工勝任崗位工作應具備的知識儲備，開發為考題的形式，考題分為通用知識和專業知識，題型為判斷題和選擇題，通用知識涵蓋企業文化、保密、質量、安全等。為充分挖掘高等級員工的專業知識，同時確保專業知識題庫實時更新，任職資格等級三級及以上員工出題作為專業知識的評分標準，考通用知識，而二級及以下人員考通用知識和專業知識（見表4）。

表4 知識結構方案

3.績效產出

能力提升最終還是要表現在績效產出上，只有高能力而無法帶來績效也不是科研單位真正需要的人才，任職資格等級越高，對績效等級的要求也越高。

4.人才培養貢獻

人才培養貢獻設置擔任導師和培養他人兩類指標。擔任導師方面，可擔任新員工/轉崗員工/成熟人才/低等級員工導師，根據晉級/晉等、績效情況設置量化指標；培養他人方面，根據所級、部門級培訓設置量化指標（見表5）。

表5 人才培養貢獻方案

5.專業成果

專業成果貢獻設置知識沉淀和知識成果兩類指標，知識沉淀側重于對工作中產生的知識進行提煉總結，知識成果包括獎項、專利、論文、專著、標準編制等可量化的指標（見表6）。

表6 專業成果方案

6.基本要求

基本要求是作為否決項，具體為企業紅線要求，如嚴重違反企業規章制度、嚴重損害企業形象或對企業造成嚴重負面影響等。

7.能力素質

能力素質分為全序列通用的能力素質和各序列專有的能力素質，作為參考指標，重點給出發展建議，評價人員包括申請員工的上級、平級、業務相關人員及員工個人。經全員征集，確定所全員通用素質為責任心、團隊協作、創新能力、忠誠、堅韌性（見表7）。

表7 能力素質方案

四、任職資格等級認證

任職資格等級認證，是評價員工的能力已經達到了什么水平，但更重要的是通過任職資格認證，員工能清晰地認識到自己在知識、能力、行為表現等方面的優勢與不足，以此明確自己改進的方向與重點，進而有針對性地學習與提高。任職資格認證方案具有認證指標積分化、評定方法多元化、認證周期常態化、認證程序差異化、認證過程信息化的特點。

1.認證指標積分化

認證方案最大的創新點，是開發了積分制認證方案，對任職資格體系每個維度指標設置積分，使認證更加客觀和量化，同時設置各維度總分要求，總分大于各個維度門檻分之和，“不能偏科，要有特長”，鼓勵全面發展（見表8）。

2.評定方法多元化

針對不同的體系維度，設置了答辯評委會、考試、客觀數據、線下測評等多元化的認證方式，定量的知識、工作經歷、專利、論文等，靠第三方提供數據，定性的由專家委員會定，從而提升認證的針對性和客觀性，也提升了員工的參與感和獲得感（見表9）。

表8 認證積分要求

表9 評定方案及評價方

3.認證周期常態化

在積分制框架下，認證周期為每年常態化開展，員工積分達標后自主申報，積分不達標可再積一年，充分考慮了員工成長的階段、速度差異，由員工自主申請，為自己負責，增加員工成長的積極性和主動性。

4.認證程序差異化

認證程序為所級、部門級兩級差異化認證。認證評委組根據業務相關的原則組建，不同的序列設置不同的評定組，一級、二級在部門級評定，三級及以上在所級評定，從而提升認證的公允性（見表10）。

表10 認證委員會

5.認證過程信息化

積分制認證方案中的積分核算、知識考試、評委打分等帶來的管理成本較高，也占用員工較多時間，開發了信息化認證系統，提高認證效率的同時，實現對員工任職能力提升的實時反饋。

五、任職資格體系應用

任職資格標準給予員工明確的能力提升的抓手，并規范員工的日常行為表現，任職資格認證給予員工及時的能力反饋，并指引員工能力提升的方向，而任職資格應用能進一步加強員工對任職資格體系的關注，通過在薪酬管理、人員招聘、績效考核、員工培訓、職業生涯發展等人力資源管理各領域的應用，從任職資格與其他領域的接口入手，充分促進人力資源管理及員工職業化水平的系統提升。

1.在薪酬管理中的應用

為及時肯定和激勵員工任職能力的提升，應建立與任職資格等級對應的任職能力工資，為員工的能力付薪，可采取“先弱化后強化”的薪酬策略，即先弱化任職資格在薪酬管理中的應用，以使員工更多關注標準本身及自我任職能力的提升；待任職資格實現對員工任職能力和工作表現常態化積極促進后，可強化任職資格在薪酬管理中的應用，以激勵員工更快提高自身能力和任職資格等級。

2.在績效考核中的應用

科研院所現有考核體系更多關注關鍵業績指標（KPI），而忽視對員工能力素質的考核，任職資格標準中能力素質是支撐員工實現高績效產出的深層次特征，是驅使員工做出優秀表現的個人特征的集合，會對員工未來、持續的行為表現產生長遠影響。可將任職資格標準中能力素質作為績效考核指標的一部分，與KPI、工作要項及例外事項考核等指標共同組成科學全面的績效考核體系，以充分反映員工的工作任務完成情況、工作職責履行情況及員工的軟實力水平。

3.在人才選拔中的應用

根據任職資格標準和任職資格等級認證思想，開展人才甄選與引進，招聘需求以招聘崗位的任職資格標準為基礎，甄選評價以招聘崗位的任職資格標準為依據，提高招聘效率和質量；依據任職資格標準開展職務任免，以能力為導向，逐步提高干部選拔的科學性。

4.在員工培訓中的應用

基于任職資格標準要求，建立分層分類的培訓體系，通過任職資格認證，定位員工知識、能力、行為表現等差距，鎖定員工能力提升目標，形成培訓需求，依據培訓需求分析，由人力資源部門組織有關人員開發培訓課程，同時由員工與直接上級主管制訂培訓計劃，使培訓更具針對性和有效性。

5.在員工職業生涯發展中的應用

任職資格最核心、最重要的應用，是給員工提供對標提升的階梯，牽引并激勵員工不斷提高能力，這對企業、對中層管理者、對員工本人都意義重大。任職資格對員工職業生涯發展及任職能力的提升是貫穿全年的，在任職資格評定前、中、后三個階段均應關注對員工能力水平的提升。

認證前，各部門在日常工作中組織員工學習標準，并不斷強化員工對照標準開展工作的意識；認證中，加強反饋，包括評委對員工行為表現的優勢及改進點的反饋、周圍同事對員工能力素質發展建議的反饋、人力資源部門對員工認證各維度達標情況的反饋等，幫助員工明確能力提升的方向；認證后，各部門負責人與員工共同分析認證過程及結果，根據員工職業發展目標，制訂員工個人發展計劃。通過幫助員工建立對自身職業發展的主人翁意識，并逐步澄清自身發展的重點、目標、方法和具體行動計劃，不斷迭代，最終實現員工職業化能力的持續提升。

六、體系建設經驗

1.所領導頂層規劃與指導

任職資格是人力資源管理的基礎體系，也是一項有效的人才開發管理工具，從建立到優化，是一個單位人才管理戰略的集中體現。某所領導班子高度重視任職資格體系建設，將其列為戰略事項，從頂層把握方案與進度，確保工作推進平穩有序。此外，人力資源部門合理策劃、各職能部門通力配合、廣大員工理解支持，也是體系建設順利推進的重要原因。

2.引入職業團隊，重視群策群力

任職資格體系建設是一項專業性很強的人力資源管理工作，涉及面廣、難度高，且具有相關經驗的人才少，因此某所聘請了專業的管理咨詢公司，以“咨詢公司搭架子，業務專家填內容”為模式開展體系建設工作，將咨詢公司的專業經驗與本所的管理體系相融合。此外，通過成立項目組，讓人力資源工作者、職能部門負責人、技術和管理骨干參與任職資格建設、開發任職資格標準，讓標準成為集體智慧的結晶，在保證標準質量的同時，提升了人力資源管理意識和能力，增進了員工對任職資格體系的共識。

3.充分的調研和訪談

在建設之初開展所內訪談，訪談覆蓋所領導、中層領導、員工等各個群體，形成近十萬字的翔實訪談記錄。同時，在梳理分析問題的基礎上，調研了標桿企業任職資格體系及運行狀況，在體系框架、級別定義、具體標準等方面開展了對比和診斷，成為某所任職資格體系建設的重要參考。充分的調研和訪談，確保有效把握員工痛點和組織需求，促進了任職資格體系的科學性和先進性。

4.加強政策宣貫與溝通

在任職資格體系建設過程中，項目組十分重視凝聚共識的重要性，加強導向性宣傳，加強理念引導。在建設之初，厘清任職資格與職稱的區別，強化牽引能力才是任職資格體系的初衷；在標準開發階段，按部門逐個開展培訓，下發示例并多次組織宣貫；在標準審查階段，對標審查標準質量，給出修改建議。通過不斷地宣貫與溝通，使員工能客觀認識并逐步參與到任職資格建設工作中。

七、結語

從2015年建立到2018年優化，某所任職資格體系經歷了一輪僵化—優化—固化的PDCA循環，通過在不斷探索中完善，某所對任職資格體系的理解更加深化，建立的任職資格體系也更趨科學。任職資格體系實現了對員工能力提升的牽引，并通過行為標準指導日常工作的開展，在招聘、培訓、薪酬等活動中具有極高的應用價值，任職資格體系在該所的成功實踐，為其他科研院所、科研設計單位提供了有效借鑒。