組織機構改革創新，激發車間內部活力

王源

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）2-119-02

摘 要 對于生產制造型企業來說，生產車間是關系到產品出產效率、制造質量的關鍵所在，如何發揮管理的最大優勢，激發生產車間內部活力，是組織機構設置以及管理模式改革創新的重點。

關鍵詞 機構改革 創新 管理模式

東方電氣集團東方鍋爐股份有限公司（以下簡稱“東鍋”）生產車間歷來采用“車間主任—工段長（工段）—班組長（班組）—作業人員”四級管理模式。據了解，同行大型企業以及東方電氣集團內部生產制造型企業的生產車間也大都采取相同的四級組織架構。

自2015年起，東鍋全面實施深化改革，“優化內部組織機構，提高管理效率”是重要改革目標之一。通過對東鍋七個生產車間進行調研和分析，我們認為原有“四級架構”管理模式存在管理層級多（如車間主任的指令需要工段長、班組長等層層分解和落實）、職責定位交叉（如工段長和計劃管理職能室之間）、生產指令傳遞不到位（管理層級多，造成信息傳遞的缺失或偏差）等顯著弊端。為有效解決上述弊端和類似問題，提升車間作業效率，東鍋成立了專項業務攻關團隊，對東鍋所有車間進行了實地調研，提出了機構優化建議報告，提交由東鍋高層、企業管理部、人力資源部和車間領導共同參與的研討會上反復討論，經多次修訂、完善，最終確定了全新的車間組織架構模式并大力推進實施。

東鍋生產車間從車間主任到一線作業人員歷來采用四級管理模式，即“車間主任—工段長（工段）—班組長（班組）—作業人員”。據了解，同行大型企業以及東方電氣集團內部生產制造型企業的生產車間也大都采取相同的四級組織架構，通過逐級劃小單位、人員分層管理的方式組織生產。經過調研和深入分析，我們認為這種沿用多年的組織模式存在明顯的弊端，具體有以下三點：

1.管理層級較多，存在指令層層傳遞、效率較低、溝通不暢等問題，甚至滋生“貴族管理者”。

2.除縱向四個管理層級外，生產車間橫向還有設置了計調室負責生產計劃及資源調度指揮。在調研過程中，我們發現計調室、計調員與工段長間的管理關系不清楚，職責定位不明確，責權利不匹配。

3.車間班組多按照工序（工種）劃分設置，分工過細，人員需求量大且流動困難，資源調配困難需要層層協調，生產作業的流水線特點不明顯，兼容性較差。

對于生產制造型企業來說，生產車間是關系到產品出產效率、制造質量的關鍵所在，如何發揮車間管理的最大優勢是本次機構及管理模式改革創新的重點。對此，東鍋企業管理部成立了專項業務攻關團隊，在對東鍋所有車間進行實地調研、多次討論分析的基礎上開展了機構改革創新工作。

一、充分開展基礎調研

團隊人員多次前往車間開展實地調研，對車間主任、工段長、班組長等進行了訪談，全面梳理車間與各部門間業務接口關系（包括主要手段及頻次），深入掌握內部管理現狀、班組設置、各班組人員配置、生產場地布置、產品生產流程、主要工序內容等基本情況，收集了大量數據和資料信息。

二、大膽創新，銳意改革

綜合調研情況和資料信息，專項業務攻關團隊對車間現狀、存在問題進行了詳盡分析，創新性地提出以下組織機構改革舉措：

1.撤銷工段設置，按照生產安全、技術質量、行政事務三大模塊，整合精簡組織機構。

按照“資源整合、統籌調度、精簡高效”和生產流程化相結合的原則，將生產車間工作歸納整理，撤銷工段設置，并按生產安全、技術質量、行政事務三大模塊搭建內部班組機構，明確其縱向直屬車間主任管理，橫向由計調及安全管理室（原計調室）協調調配，減少工段（工段長）管理層級。據了解，取消工段設置的舉措在東方電氣集團內部制造型企業中屬于首次嘗試，與同行業的哈爾濱鍋爐、上海鍋爐對比也是率先試點。

雖然取消了工段層級，但并未削弱生產車間對總體計劃和執行情況的管控力度。機構改革通過進一步強化【計調及安全管理室】生產作業計劃編制及執行檢查、生產組織及調度、原材料和協作件及輔料組織、運輸管理、安全環保管理、生產作業現場管理等職責，加強了【計調及安全管理室】“統籌調度、精簡高效”的作用，壓縮了管理層級，解決了原計調室、計調員與工段長之間長時間存在的管理關系不清楚，職責定位不明確，責權利不匹配的問題。

2.以三大模塊為基礎，按專業、流程、工作性質等不同模式更加科學的組建生產作業組、職能室，使職責更加清晰，更適應車間生產作業流程。

原七個生產車間共有148個班組，均按工序或班次設置，如蛇形管車間的手氬一組到手氬三組、水冷壁車間的裝配一組到裝配四組等，設置重復，資源分散，人員流動不暢。針對此問題，專項業務攻關團隊根據各生產車間實際情況和特點，結合生產線、生產場地等因素，采取多種方式對生產車間班組的設置進行了優化調整：

（1）按專業。如水冷壁車間原備料工段下設備料組、彎校組、綜合組3個班組，撤銷工段設置后，按照專業環節管理的原則，將3個班組合并為備料組，主要負責整個備料環節的原材料組織、噴砂、下料、倒角、管子接長、探傷、車床、縮口、彎管、孔組件裝配（含部分結構、工藝流程不復雜產品的裝配、焊接工作）、產品劃線、銷釘焊、起吊、轉運等相關工作，在班組內形成工作閉環。

（2）按流程。如蛇形管車間共有四條自動化生產線，經過分析討論后，將原工序班組按照生產流程方式進行了重新設置，即將蛇形管產品生產涉及的主要生產工序整合為一個大班組，打破工序間的壁壘，解決原班組設置方式帶來的“各管各”、“下道工序等上道工序”問題，形成團隊合力，實現前后拉動，提高工作效率，同時還鼓勵員工一崗多能，提升業務能力和水平，激發員工潛力。

（3）按工作性質。如蛇形管車間原拍片組主要為產品質量檢查拍片環節服務，其工作性質以起吊為主，與起吊組工作性質重疊，且人員從業要求不高，因此對撤銷拍片組，將其并入起吊組，由生產車間、班組根據工作需要進行調配，整合了資源。

按照上述原則，專項業務攻關團隊對各生產車間內部組織機構進行了全面優化，優化后班組大幅減少，現為45個，共減少了103個。

3.重新梳理班組職責，理順業務關系。各生產車間內部組織機構重建后，專項業務攻關團隊組織生產車間根據最新設置的組織機構，全面梳理、明確了各班組職責及其管理定位，新設的職能室和作業班組之間的業務關系進一步順暢。

4.生產車間組織機構改革為重新定崗定編定員提供基礎和依據，實現減員增效。內部組織機構改革工作完成后，東鍋按“以職定崗、以量定編、以編定人”的原則重新對生產車間進行了定崗定編定員，按照大工種概念，最終合并減少了10個崗位（如將“起重工、行車工”撤并設置為“起重行車工”、“批磨工、油包工”撤并設置為“油包磨銼工”等），減少定編人數250人，減少36個工段長，減少123個班組長，減少人員115人。通過“機構瘦身”、“人員瘦身”，為東鍋節約人工成本500萬元以上。

5.規范職能室、班組負責人任用管理，給予生產車間一定自治權利。在本次生產車間組織機構改革創新前，東鍋規定工段長、班組長均需公司任命。按照規定的任職資格，部分人員學歷等不符合要求，但業務能力受到生產車間高度認可，由此產生了沒有公司正式任命身份的“黑工長”、“黑班（組）長”。另外，部分表現不好、能力較差的有公司任命身份的工段長、班組長也較難按正常程序撤換。違規任用工段長、班組長不但違反公司管理規定，也引起其他人員的不滿。

在改革后，車間僅剩職能室或班組一個層級，東鍋在明確規定室主任或班組長必須按照公司要求任命的基礎上，也明確作業班組下需要設置的生產工序班次或工序作業班次的負責人由生產車間自行任命和管理，給予車間一定自治權利，簡化了管理方式，適應車間實際生產管理需要。

三、思考及后續工作

撤銷車間工段設置為東鍋首次創新試點，行業、集團內也屬率先試點，沒有可借鑒參考的經驗。按生產線方式設置班組也造成部分大工序班組人數多達到百人以上，對內部管理帶來一些新的挑戰。

2017年上半年，專項業務攻關團隊有序開展了生產車間機構改革回訪工作，從回訪反饋信息來看，有的車間反映機構優化后的優點已經有所體現，比如燃燒器車間通過本次機構改革改變了車間內部管理、考核方式，在設備、場地、工種、任務量基本配置相當的情況下，通過對同作業組下不同作業班次的人均生產效率進行統計和對比，分析查找差距產生的原因，及時采取措施保障生產組織，同時增加了員工的緊迫感。當然，也有生產車間反映暫時還未看到機構改革的優點，但一致認為改革并未對車間生產組織造成不良影響。

2016年，所有生產車間在人員減少的情況下，通過內部挖潛、激發活力，均保持或超額完成了原有生產任務。總體而言，我們認為本次車間機構改革工作總體上是成功的，也是東鍋深入推進全面深化改革工作的一次富有成效的探索和實踐。該項成果榮獲2017年度全國國企管理創新成果二等獎、東方鍋爐2016年度管理進步獎一等獎，對同行業企業的深化改革“瘦身健體”工作具有一定示范和借鑒作用。

接下來東鍋還將繼續密切跟蹤生產車間機構改革工作的實際效果，及時協調解決改革落地過程中一些具體問題，促使東鍋生產組織管理更加順暢和高效。