公司治理是企業發展最重要的因素

嚴學鋒 余璇

說到高興處，周竹平笑聲連連。我們訪談的內容事關重慶鋼鐵破產重整后1年來的變化，而這1年來公司的成績，正是新實際控制人四源合投資CEO、重慶鋼鐵董事長兼黨委書記周竹平高興的。但背后是，押上職業生涯，多少個日子不能好好睡覺，情緒一直在亢奮的狀態——本是業績差、連續巨虧的國有控股上市公司，重慶鋼鐵2017年12月完成破產重整、變為混合所有制，必須在1年內止血、步入正常運行的軌道，時間短任務重，失敗則意味著個人職業生涯、企業眾多利益相關者的多輸。十八屆三中全會以來混合所有制成為政商界熱議，混合所有制的紅利最終由創新公司治理實現。連用了三個“最”來強調公司治理的價值，周竹平對《董事會》雜志表示，重慶鋼鐵這1年多的發展，公司治理變革創新起了根本性的作用。

《董事會》：從破產重整到凈利17億元，我們該如何看待這一年多來治理變革創新對重慶鋼鐵發展的意義？

周竹平：起了根本性的作用。因為重鋼搬遷到這個廠區已經運行十年了，每年的運營情況都不好，一直走到破產重整。一個企業走到這一步，應該說是公司治理失敗了，不能說企業幾千員工失敗，是治理失敗。四源合接手以后，這么短的時間里，派進去的員工不過5名，都在核心管理層。這5人既不煉鋼也不煉鐵，只在做治理方面的調整，治理結構調整好了企業就走出來了，治理結構不好就破產重整，跟時間沒有關系：十年臥病終于破產重整，一年就起死回生了。沒有派去技術人員，也沒有做除了維修以外的設施方面的投入，沒有更換過工人、中層，只換了董事會和高管，外部董事保留了，這不是哪一個董事的問題，只能說原有的治理結構是失敗的，現在的治理結構是成功的。這個案例表明了，公司治理是一個企業發展最核心的、最根本的、最重要的因素。

《董事會》：四源合投資作為新的實際控制人，為什么深度介入重慶鋼鐵的治理？

周竹平：企業發展的不同階段、不同情況下，治理方式、風格是可以選擇的。對原來的重鋼來說，因為治理結構有問題，導致七千員工沒有一個協調一致的步伐，軍心渙散，處在混亂的狀態。因此當務之急要解決的問題是，將企業納入一個正常運行的軌道。在這個過程中，最有效、能夠在最短的時間內完成這個任務的管理方式就是威權式管理，最終拿主意的人要快速決策，不能協商、不用討論，來不及協商討論——要求很低，只是要求從混亂狀態到有序狀態，快速帶著這支隊伍切換到正常的運行秩序中。四源合是實際控制人，行使主導公司治理、管理的權利。所有的目標是重整人給股東做過承諾的，我自己做過的承諾必須實現。所以，必須更換管理層，選定管理風格、提出管理目標。重鋼的董事會沒有做大的改組，但是運行風格跟以前完全不一樣，董事會給予CEO充分的授權，全體配合CEO完成使命。企業在一年內必須恢復到正常狀態，沒商量。目標確定后，指揮權在CEO，董事會全體包括董事長配合達成目標。

《董事會》：非常時期非常手段，作為董事長，實際控制人的利益代表，你在重慶鋼鐵的公司治理中發揮怎樣的作用？我們注意到你不在重慶鋼鐵領薪，日常在上海的四源合辦公。

周竹平：我作為重整人來擔任董事長，重整人和董事長的崗位是合一的，必須實現股東的目標，那也是重整人做出的承諾。因此，我要做的第一件事就是選聘一個合適的CEO，代替董事會選定一個CEO，包括自己作為候選人的篩選（笑）?，F在這個人比我更適合擔任CEO。目標、CEO有了，第二件事就是評價CEO，是不是履行了他的職責、完成了使命，能完成使命就是選聘對了。這樣，董事會所有的工作就變成2件事：配合CEO工作、按CEO的要求去辦;考核評價CEO的工作，期末看結果，兌現激勵機制。有個很重要的法則就是，管理和操作要分離，這是科學管理最基本的法則之一;泰羅制最基本的要求是，提出目標和完成目標的要分離。

即使完成授權CEO了，還有一個配合CEO工作的問題?？己撕驮u價并不是平時不管，而是要和CEO共同工作，共同發現失誤、需要改進的地方、超出預期的是什么。董事會成員有不同的分工。董事會里有相當一部分執行董事，日常工作中和CEO一起工作、配合CEO工作，參加每一個會議、落實每一個決策，把控風險。外部董事更多是做觀察。所以我去重慶相對較少。去年上半年董事會頻率非常高，而且每次議題都非常多，董事會要做大量的公司建設方面的事，為CEO工作創造便利的條件，配合CEO制定制度、調整機制;給予CEO很多授權，有些事項先操作后到董事會報批，比如機構設置、技術改造等，在董事會運作上是有些創新的。到了下半年，企業已經開始慢慢步入正軌。今年開始重鋼重整后的第二個階段，要確定發展規劃、投資方案等，不可能光靠在董事會會議期間完成，所以我去重慶會比較多。

我們公司董事會與經理層之間的分工已經明確，符合科學管理的基本原則，相信公司未來將會在資本市場上做治理的典范。

《董事會》：CEO等5位高管均有寶鋼工作的經驗，大家的磨合是否順暢？

周竹平：分成兩個方面。任何一個企業都有企業文化的問題，企業文化是成員的標識。目前重鋼這個團隊除外部董事以外，基本來自寶鋼，因此文化理念方面不需要磨合，這非常重要。另一個維度，之前我和李永祥都在寶鋼，但沒有直接接觸過。因為有文化背景，需要磨合的是兩個人的性格，磨合工作量相對小。我對CEO前期的工作是滿意的。

《董事會》：重慶鋼鐵引進職業經理人，建立精簡高效的運營方式和市場化的薪酬激勵機制，比如總經理2018年年薪553萬元?？梢哉J為，這種變革很快、力度很大？

周竹平：這個情況是必然的。重鋼的經營班子跟正常的不同。第一，個人冒了巨大的職業風險。通常聘職業經理人的是一個有序運行的企業，各方面基礎好，工作按部就班，而我們聘請的團隊是有高度風險的，不能簡單說是一個職業經理人，他在抵押他的職業生涯：結果是好的顯然威望會上升，如果做壞了，不管什么原因，職業生涯很可能畫上句號，不再有威信。他冒的風險要比正常CEO高很多，完成企業止血的時間只有一年，所以他必須有風險收益。第二個不一樣是，團隊大致來自東部發達區域，但工作地點是西部相對不發達的區域。鋼鐵行業是高度專業的行業，西南的鋼鐵行業管理水準在全國落后，因此沒有可能在當地聘請到足夠的合格的專業人員，鑒于這個，只能在最先進的東部地區找，同樣的報酬肯定是不干的，這是地域風險，給予溢價。西部地區要真正引進人才、先進管理理念，就必須支付比東部更高的溢價。

我剛說的兩點和經營相關。對于重鋼來說還有第三個維度，就是企業在資本市場的表現。破產重整，大量債權轉為股權，換股價是3.68元，他們是一批新進來的股東，跟原股東的比例是1：1。這50%的股東的要求是什么？企業正常運轉、每年盈利就可以嗎？作為管理團隊必須滿足股東的需求。一些上市公司的經營團隊很少關心股價，對股價不敏感。通用電氣股價長期不漲，CEO被炒了，在中國這樣的事情很少發生。國有企業經營者往往不能理解，為什么要關注股價？重鋼的團隊關心股價，關心股東利益，關心在資本市場的表現。如果未來若干長的時間里股價不到3.68元，這部分債轉股股東會虧。因此他在做所有事情的時候，會考慮如何受到資本市場的認同，不認同的話就不應該做。中國企業的資本金補充機制有問題，因為資本市場發育不正常，沒有通過資本市場正常補充凈資產的能力，還有一個原因就是，職業經理人不關注使用增資擴股的方式去增加凈資本。很多職業經理人并不明白股價和企業運營的關系，感覺好像那是脫節的，實際上對企業生存和發展有很大的關系。重鋼團隊就很清醒的認識到這一點，在這方面的認知是比較先進的。

《董事會》：重慶鋼鐵按2018年度經審計后的合并報表利潤總額的12.5%計提激勵基金，是誰提出的？跟公司之前長期是國企比的話，這種機制屬于短時間內變化特別大。

周竹平：是重整人、董事會提出的。重整方案必須落地，股價的任務落給管理層，你們必須讓這個企業每股值3.68元，因為這是股東的需求。用什么樣的方式做到很重要。除了正常的一份工資，要設置和資本市場掛鉤的激勵機制，讓他在這個過程中受益或者受損，他才有動力去做這件事情，否則設計邏輯就是錯的。

現在重鋼不是一個國有企業了。這個激勵力度，也是情勢所迫，假如環境允許，也許不會給那么大的一個激勵，這對股東和當事人都是風險。收益越大，受損的概率也越高，是雙向的。

《董事會》：從破產重整的國企到混合所有制，在重慶鋼鐵混合所有制改革中，出現過的較大挑戰？

周竹平：外界可能感覺這一年推混合所有制很容易，但其實很難，原因是，大家都有一個認知的過程。從董事會成員角度來說，大多數成員沒有經歷過這個場景，他們需要認知重整人的訴求，我代表股東告訴董事會，董事會必須完成股東交辦的任務，企業在一年內必須恢復到正常狀態。配經理班子也需要這樣。這是強制性推下來的，大家不一定都會認同。讓員工去接受這些東西是需要時間的。對管理層做了調整，管理層行為方式發生了轉變，把指標拆解落實到每一個人、拿到的授權會授下去，所以每個員工也會承受比較大的管理壓力。

我們把全體員工分成三部分人。一部分是管理核心團隊，企業是否能夠達成目標，關鍵作用就在這100多人，他們是要跟資本市場掛鉤、要完成指標的，這些人要接受的理念和高管層要接受的理念沒有區別。第二部分人是職業經理人，比方各級職能部門的工作人員、普通技術人員，他們要做到的就是把該做的事情做好，不跟資本市場掛鉤。最后一部分是普通員工，按時保質完成任務，收入不高，但工資上只能升不能降，降低了沒辦法生活，公司承諾保障這一部分人的收入只增不減。這些理念要一點一點的輸入到每個員工，讓大家清醒認知自己是哪一類。改革后，公司300多個科級干部改成技術管理人員，就不是科長、無行政級別了，可能理智接受了，但感情上很難接受。平復感情是最難的。讓沒有學過企業治理的人聽懂你說的這些東西，讓一個原來是科長、后來是技術管理人員的人現在感覺自己很光榮，這是很難的：第一靠時間，第二靠你去兌現承諾，第三要個人受益。轉變群體思維和群體感情是最難的。如果不接受，比如罷工的話企業重整就是失敗了。這里面細節太多，不可控的太多。

《董事會》：這其中你特別難忘、覺得壓力特別大的時刻？

周竹平：比方說破產重整方案，怎么確定就能實現？很多人覺得不能實現，對我來說也是押上職業生涯，沒有人會給你第二次機會。

再比如，重鋼廠區十年前建成以后從來沒有滿產過，最高600萬噸產能，一直都是兩三百萬噸的狀態，處于半負荷運行。設備安裝完了，按照標準流程要做各式各樣的運行調試，滿負荷和半負荷運行的狀態完全不一樣，很多毛病只有滿負荷才能試出來，而企業從來沒試過滿負荷。由于資金緊缺，經常會拆零件補其他地方。重整后，必須盡快的滿負荷運行，按常規的流程就要全部檢查一遍、逐步加負荷去試，但是市場等不了，最后花了大量的設備維修費、做了大量的調研，花3個月實現了滿負荷。這么短時間，管理層下定決心滿負荷，這是非常危險的一個工作，有一定程度的博弈——董事長下指令盡快滿產，CEO下定決心3個月滿產，分管設備的人員承受很大的心理壓力，每一個層級的管理人員都有挑戰，每個人都要對自己做的那份工作承擔責任，每個人壓力都在，這在正常企業是很少遇到的。正常企業一次大的設備事故，停產三個月后重啟也是一個巨大的考驗，更何況是一個十年不正常運行的企業，你讓他在3個月正常運行。每一個人都值得我們尊敬，承受住了，結果是好的。

類似的事情去年一年里經歷過很多次，要把一個不正常企業納入到正常軌道去，對一個人心里的沖擊不是一次，是很多次。這個過程中，越是管理層級高的人，越是不能流露擔憂和顧慮，正是因為大家都在猶豫、有顧慮，你就必須堅定信心，是一個堅強的后盾，必須把正面的情緒感染每個人，才有可能協調好團隊。這樣難忘的東西很多，一直都是高挑戰，高負荷狀態。以前不能理解60歲退休，60歲的人身體很好，好像和50歲的人也沒什么本質的區別，但是在這個環境下你會發現，60歲的人在這樣的高壓下——多少個日子不能好好睡覺，情緒一直在亢奮的狀態，腎上腺素一直那么高的時候，身體能撐的時間就不同了，50歲的人能撐一年，60歲的人撐半年，你會發現年齡是個寶。所以，在這個行業里去年最辛苦、最緊張、最值得尊敬的人就是重鋼的這幫人，管理團隊應該獲得最高的薪酬。

《董事會》：你說目前重慶鋼鐵涅槃重生還在初級階段，公司會如何進一步深化改革發展？

周竹平：我們的重整計劃設定了三個階段。第一階段是止血，去年已經順利完成，非常圓滿。凡是過去，皆為序曲。第二階段是實力重鋼，從今年開始啟動?，F在是大病初愈，身體的元氣還沒有恢復，第二階段要打造成擁有實力的一個鋼鐵企業，是一個健康的人，達到壯年時期。這個過程一方面需要相當的硬件投入;另一個方面是員工的培訓，既包括體制機制轉換以后的想法要固化，另外要重鑄企業文化，不花3年是沒辦法完全實現的。第三個階段叫魅力重鋼，與實力重鋼同步建設，著力做3方面，綠色制造、智慧制造、員工獲得成就感——員工為企業而自豪、收入是滿意的、工作是心情舒暢的，走上大街可以挺起胸膛的。

《董事會》：十八屆三中全會以來混合所有制成為政商界關注的一大重點。今年3月，李克強總理工作報告提出，積極穩妥推進混合所有制改革。關于做好混合所有制，你特別想和中國企業分享的是？

周竹平：我非常認同混合所有制?；旌纤兄坪苤匾氖寝D換體制、機制。實踐中混合所有制有難點，有難點的重要原因是目標不一致。任何一個團隊，目標一致才能得勝利。幾方股東利益不一致，不應該走到一起，當初就不該結婚，不是婚姻本身有問題，是你們的婚姻有問題。比如有些國企不在乎經濟屬性，那就不應該吸收民企外資。有些是不應該逐利的，比如醫院、幼兒園，民企不應該進。在充分競爭領域，大家應該有一個共同的目標，就是在合法、道德的前提下逐利，這是最基本的。如果大家對這個達成一致了，走到一起，就可能是好的。因此必須是自愿的，不能父母包辦，應該自主婚姻，應該允許離婚——資本市場要充分發育，上市的股權能充分流動，不上市的股權也得流動。如果沒有流動性，沒法離婚，沒法離婚就沒法結婚（笑）。能夠自由結婚，能夠自由離婚，你有什么好怕的？不要包辦，讓他們自由戀愛，他們就容易找到共同點;資本市場是健全的，股權能充分流動，就有離婚的機制、有重組的可能性，大家就不怕了。歸結起來，就是要找共同的目標。所以，混合所有制最重要的，就是要目標一致。

混合所有制，一定會是未來發展的一個最核心形態。社會進步的過程，就是不問父母，只問孩子——孩子是個獨立的人，你管人家父母干什么？另外，一定是自由戀愛，婚姻自由。只要有這些，混合所有制是個自然趨勢。對此我是樂觀的。