基于財務共享服務中心下財務人員轉型的探究

摘 要：隨著社會的進步與發展，傳統的財務服務不能滿足社會的需要。隨之財務共享服務中心思想得以提出，但是在真正的實施過程中傳統財務人員也面臨著轉型的問題。本文章主要對財務共享服務中心下財務人員的轉型方向做相關分析，主要包括共享財務、業務財務和戰略財務三方面，同時也對財務人員轉型帶來的相關優劣勢做了分析。

關鍵詞：財務共享；人員轉型；優劣勢；探究

進入經濟高速發展的時代，各個行業的業務量由少到多、業務工作由簡單到復雜，財務工作更是如此。現今的財務和傳統的財務有了很大的不同，傳統的財務是把財務與業務結合在一起的，無論多小的企業都設有自己的財務部門。因此，很多企業面臨著資源的耗費問題，特別是擁有很多子公司的企業資源耗費問題十分嚴重。為了解決資源的有效利用問題，建立財務共享服務中心這一方案得以提出，但是該方案在實施過程中也出現了的問題。比如傳統財務人員轉型問題，面對這樣的問題必然會引起我們的思考。

一、轉型方向

財務共享服務中心下財務人員轉型方向主要有以下三方面。

（1）共享財務

它扮演著財務基本信息提供者的角色，財務人員向運營業務人員、關鍵技術人員和運營管理人員方向發展。運營業務人員對專業素質的要求不是特別的高，一般的財務人員就可以勝任它，對于大學生而言，經過相關培訓后，可以說是一個不錯的選擇。關鍵技術人員和運營管理人員的工作難度比較大，對財務人員的專業素質要求也比較高，比較適合經過專業培訓的研究生人員，同時該工作需要有行業前輩進行指導，避免不必要的錯誤發生。

（2）業務財務

它主要負責的是管理會計方向的任務。該工作可以由一直從事財務工作的傳統財務的相關人員完成，首先他們無論是在工作能力，還是對工作的熟悉度上都占有一定的優勢。其次傳統財務人員通過完成富有挑戰性的任務，可以進一步的提升高的自信，現今是一個富有創造性和挑戰性的時代，各行各業的工作人員都需要鍛煉的機會。

（3）戰略財務

是指將企業的長期目標和行動轉化為財務預測模型，通過戰略分析選擇最優的方案。它主要是負責對整個公司的戰略做部署和分析，實現企業效益的最大化。該工作任務相對而言比較困難，不僅需要專業能力強，還需要有果敢精神的人。該工作不僅需要會做戰略的人，還需要懂財務的人才，所以該轉型方向比較的困難。

這三種轉型中不僅反映了財務人員的具體轉型方向，還反映了他們之間的密切程度。當然，密切的配合在帶來好處的同時，伴隨的問題也會凸顯出來。

二、轉型優劣勢分析

（1）優勢

1.規模效益下成本降低，效益提高

首先，共享服務中心的建立，讓基礎的財務工作都由服務中心一起解決，無論是對于各個事業單位，還是對于企業而言都節省了人力、物力、財力，特別是對于一些子公司比較多的企業而言，更有利于提高各單位的效益。其次，財務共享服務模式的實施促進了業務流程的標準化、規范化，業務處理的流程化、專業化，同時消除了重復的、非增值的作業，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。

2.提升財務人員能力

財務共享中心的建立，一部分傳統財務的財務人員向業務財務和戰略財務方向發展，進入新職位的他們會通過各種培訓，逐漸適應并勝任該職務。在這一過程中不僅培養了財務人員的學習能力，還提高了財務人的專業能力，不僅有利于企業的發展需要，更加有利于自身的發展。在現今會計行業里大多數人員都是做一個簡單的小會計，但是基礎會計人員已經過于飽和了，管理會計才是當今社會所需要的人才。所以，共享服務下有利于當前財務人員的轉型。

3.向外界提供商業化服務

成立共享財務服務中心以后，企業不僅可以完成自己單位的業務，節約一定的資源，實現資源的合理配置。同時還可以承接其它單位的工作，提供商業化服務。這樣在為自己服務的同時還為自己公司獲得額外，符合公司盈利的目的。這對一個企業而言以業務獲取業務良性的循環鏈條，是任何企業都想做的，但這不是任何企業都可以完成的，如果一個企業開展了這樣的業務，一定會抓住機遇，實現自身的利益最大化。

（2）劣勢

1.財務與業務分離更加嚴重

當財務人員都分配到共享服務中心去以后，財務人員所從事的工作更多的是一些簡單的重復的業務工作，他們對于財務工作幾乎不接觸，這樣業務工作和財務工作嚴重分離必然。不利于人員素質的雙向提升，實現角色的融合同時；不利于財務管理工作的正常進行，因為業務人員只從事業務工作，對與財務工作不聞不問，長期如此必然會遺忘大量的財務知識。長期如此發展，會讓財務管理工作越來越難完成。

2.總部機關作風，淡薄服務意識

共享服務中心的人員配置并不是重新召集新人，而是通過原有公司人員之間職位的調整，形成共享服務中心一個新的組織結構。對與服務中心的高層而言，職位的上升使得擁有更多的權利。總部機關人員的大量集中，很可能使總部機關作風出現問題。而對于服務的定位并沒有得到很好的落實，并沒有實現當初設置財務服務中心的初心。這需要高層人員有一定的職業道德理念，深化對自己的定位。

3.人才轉型速度慢，培訓耗費大

因為一部分人員向業務財務和戰略財務方向發展，不僅對與他們而言是一個挑戰，對與企業而言也是一個挑戰。因為人才的培養不是一朝一夕的，需要大量的耗費，這些耗費的變現周期長、速度慢，并且這些耗費不一定都是可變現的。企業承擔著風險，這種風險的風散需要轉型人員和管理人員的積極配合，轉型人員努力地學習，管理人員正確的用人，并且該風險是不可能全部分散掉的，系統風險是不可分散的，無論怎樣風險都是存在的。

針對反映出來的優點我們要肯定，對存在的問題要找到解決問題的辦法，這樣才能更有利于財務事業的發展，推動社會的進步與發展。

三、解決途徑

（1）定期更新業務人員

因為財務與業務的分離，使得財務人員與業務人員長期從事相同的工作，可能導致工作沒有積極性，不利于財務人員的進一步發展。通過定期更新業務人員，讓財務人員并不是長期從事簡單的財務工作，業務人員并不是簡單的從事業務工作，財務與業務工作有效的結合才會使得工作高效的完成。堅持不斷良性循環地更新財業務人員必定是一個很好的方法，有利于他們互相學習、互補，高效的解決財務工作中的問題；同時有利于財務人員提高財務人員的發展空間。

（2）加強審計內部工作

針對高層職位上升，很可能利用自己的職權獲得利益。對于共享服務中心而言想要從根本解決這個問題，最根本就是讓高層有不敢做、不能做的意識。這一意識的出現就需要服務中心加強內部控制工作，對于完成一件事情需要經歷嚴格的流程，同時加強各個環節的監督。服務中心還需要不定期的請審計工作人員進行審查，通過審計報告，各個利益相關人可以做出不影響他們決策的判斷，審計工作的加入讓服務中心內部始終保持高度的警惕，這樣高層的不敢做、不能做的意識就會進一步的加強。

（3）注意復合型轉型人才的選擇培養

對于人才的培養，需要付出的太多，管理層能做的就是減少付出所帶來的風險，減少人才培養的風險就需要我們管理層有慧眼識珠的能力，提拔真正有價值，能為為企業創造財富的人。當然這對價值的定義是有很有挑戰的，不同的企業選擇人才的標準是不一祥，都需要根據自己的情況具體而定。所以管理者扮演者十分重要的角色，需要提高管理者的綜合素質能力，從而選拔合適的人才進行培養，為企業創造價值。

四、總結

財務共享服務中心的出現對財務工作而言既是機遇，也是挑戰。面對機遇我們要牢牢的抓住，讓它為我們的財務事業添磚加瓦，提高各行業財務工作的效率。對于挑戰我們要勇于面對，探索解決問題的方案，讓財務事業順應社會的發展。

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作者簡介：徐江花（1996.09.17），女，苗族，重慶市彭水縣，本科在讀，三峽大學，財務管理。