淺談對標管理與管理評價等工作的結合

沈種

【摘要】煙草行業引入對標管理已接近十年，有效提升了行業內部各企業的競爭力。本文通過闡述目前煙草行業對標管理存在的問題，認為應將對標管理與管理評價等管理工作充分融合，推進對標管理工作水平提升。

【關鍵詞】對標管理 管理評價 煙草行業

對標管理始于20世紀70年代，其核心思想是指以行業內外的一流企業作為標桿，從多方面與標桿企業進行比較、分析，通過學習他人的先進經驗尋找自身的改進方向，爭取接近及趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。對標管理作為重要的企業管理方式之一，目前已得到廣泛的應用

2009年3月國家煙草專賣局印發《國家煙草專賣局關于全面開展對標工作的意見》，標志著煙草行業對標工作正式啟動。通過近10年的探索，行業的對標范圍不斷擴大，標桿值和平均值不斷提升，行業管理明顯上了新臺階。行業內部各單位也已基本建立了對標工作制度和對標指標體系，通過每季度對照行業對標指標，與標桿單位學習交流，使各單位明確了努力方向和奮斗目標，有效提升了企業競爭力，降低了成本費用，效益得到了明顯提升。

一、煙草行業對標管理存在的問題

當前煙草行業對標管理雖然已取得不錯的進展，但仍存在一些問題，主要表現為以下三個方面：

（一）對標指標未進行系統分類

當前行業對標已覆蓋全行業的90多家卷煙工廠與36個重點城市，但對標指標僅按照工商進行分類后一把尺子量到底。由于各個單位規模、地域、裝備水平等均存在較大差異，例如全行業92家工廠，產量大的達到200萬箱，小的不到5萬箱，運用統一的對標辦法，將這此.隋況不同的卷煙工廠放在一起對標，很難做到絕對公平和精準。

（二）對標工作流于形式，缺乏全員參與

部分單位對標工作流于形式，存在應付了事，為對標而對標的現象。對標工作僅局限于單位某幾個部門，缺乏全員參與，員工對對標管理工作不了解也不重視。僅在意對標指標數據及排名，在發現指標落后不是去找客觀原因、管理差距，而是尋找各種借口，乃至想盡方法粉飾數據。

（三）對標孤立推進，缺乏融合

部分單位在推進對標管理時，孤立進行，未將其納入方針目標與績效考核，忽視其與精益管理、體系管理、標準化等工作的關聯與融合。因此無法有效找出指標數據背后的管理差距，無法應對實際工作中出現的問題。導致在不少對標指標上，一些落后單位指標原地踏步，改善不明顯，甚至小部分指標中存在行業先進值與落后值的差距不減反增的現象。

二、將對標管理與管理評價等工作相結合

針對以上的第一點問題，目前國家局運行司已開始推進卷煙廠對標分類，根據產量規模、設備類型、能源使用方式等情況進行細分，提高對標的精準性和實效性。卷煙工廠分類對標工作積累經驗后，也將推動重點城市局（公司）的分類對標，相信此問題很快能得到解決。而第二個和第三個問題，筆者認為，需要將對標管理與管理評價等管理工作相結合進行解決。

（一）要將對標管理與方針目標評價相結合

企業在進行每年的方針目標制定時，要將方針目標值與對標工作結合起來，通過縱向比較和橫向比較，全面梳理與標桿企業存在的差距，剖析差距產生的原因，挖掘指標數據背后的管理差距、制度漏洞和流程缺陷，明確改進方向和具體舉措。在此基礎上提出當年的方針目標，確保提出的方針目標既有挑戰性又有合理性。通過逐項細化和層層分解目標，落實到企業生產經營和管理流程的每個環節，任務到崗、責任到人、措施到位。確保對標措施真正落地。健全過程控制，落實跟蹤、檢查機制，通過月跟蹤、季檢查的形式，開展過程評價，確保對標目標實施進度。年底時，還需要通過方針目標考核評價，對涉及對標的目標進行結果評價。加強績效考評，對完成及未達到的對標指標分別進行獎懲，對虛報瞞報對標指標的絕不姑息。通過考核激勵調動起員工的積極性，從而促進指標提升。

（二）要將對標管理與其他管理工作深度融合

按照“目標指引方向、流程識別價值、對標發掘短板、項目帶動改善、標準固化成果”的邏輯，將對標管理與精益管理、體系管理、標準化等各類管理工作深度融合，協同推進。要把對標管理與精益管理相結合，通過對標管理找出自身差距，為精益管理和提質降本增效提供改進目標和方向。要把精益管理和體系管理相結合，靈活運用卓越績效評價、流程審視、體系審核等方法，深入分析、識別公司現有管理模式的優勢和改進機會，制定系統化的改進提升方案，為對標管理提供驅動力。要把精益管理和標準化工作相結合，通過把對標管理獲得的成果以標準化形式進行固化，加以推廣。同時在進行各類管理工作評價時，都應考慮將對標指標選擇性納入評價內容，從多維度促進對標指標提升。

（三）要通過改善活動推進對標管理工作

要努力創新對標管理工作方法，發揮領導示范引領作用，倡導全員參與對標管理工作，持續開展QC小組、合理化建議等改善活動來推進對標管理工作。開展對標課題研究，把對標數據分析與企業中存在的問題相結合，運用不同的管理方法和工具，重點突破，切實加強對標工作的實效性，不斷提升解決實際問題的能力。以公司戰略績效為導向，以品牌發展和成本費用控制為核心任務，以卷煙工業企業對標指標為主干，健全公司對標指標體系。構建橫向和縱向對比分析相結合、周期性分析與專題分析相結合的分析模式，聚焦關鍵對標指標，細化研究指標影響因素，挖掘企業短板及其要因，針對性進行改進突破。以卷煙工廠分類對標工作為契機，開展對標工作機制創新和管理改善活動，學習推廣最佳實踐，抓住關鍵環節推動短板消缺和瓶頸突破，由數據對標轉向管理對標，爭創行業最佳實踐。

總之，對標管理是一個持續不斷的螺旋上升過程，只有起點沒有終點。各單位應將其與管理評價及其他管理工作充分融合，通過不斷提升對標管理水平，“樹標桿、找差距、補短板”，有效推進企業高質量發展。