海爾也有“中年危機”？

董忱

70后、80后的人應該都十分熟悉動畫片《海爾兄弟》，上世紀90年代青島海爾借助這個動畫片的影響力，讓海爾系列產品迅速進入千家萬戶，當然當時格力、美的等品牌還不曾出現，除電視外，海爾幾乎占據了國內的所有家電市場。

近幾年，隨著格力、美的、海爾“三足鼎立”格局的出現，家電市場的競爭日趨白熱化，相比格力和美的的宣傳力度，海爾似乎要低調許多，但海爾近期再次出現在人們的視野中有兩件事，一件是負面新聞：海爾集團旗下公司海爾電子被卷入一宗賄賂案件中；另一件則是青島海爾對外宣布《海爾兄弟》要大手筆重拍，目的是為了重塑企業競爭優勢，這其中特別引人注目的是，新動畫片《海爾兄弟宇宙大冒險》的第一集就是《快醒來，海爾兄弟》，“快醒來”是不是寓意海爾又在謀劃新變革？海爾又將如何超越對手？

業績下滑

近年來，國內的家電行業競爭日趨白熱化，青島海爾相比美的、格力在國內媒體的曝光率要低得多，而最近關于海爾公司的消息，還是一則負面新聞。2019年5月13日，有消息稱，海爾集團旗下公司海爾電子被卷入一宗賄賂案件之中。

該案件起源于2008年，當時青島有限網絡（集團）萊西有限公司的總經理蘭希海，因為向海爾電子購買了三萬臺機頂盒，利用職務便利收取了海爾電子十萬元錢的回扣，目前蘭希海因為受賄罪已經被判刑。而有海爾官方消息稱，目前該案判決尚未生效，被告人將會提起上訴。

除此之外，海爾近年來還有一些負面消息不斷出現，而作為海爾集團的掌門人張瑞敏也不再在國內媒體前談“海爾管理學”，但其在國外的演講倒是不斷，這不得不讓外界人士認為海爾集團是不是真的陷入了“中年危機”？

事實上，作為國內家電行業的“三劍客”之一，始終被稱為家電行業老大哥的青島海爾，近年來公司的經營業績的確有所下降，而且從公布的年報數據與美的、格力對比后，可以看出實際已經逐漸落后于這兩家。

4月底，青島海爾公布的2018年財報顯示，去年該公司實現營業收入1833.17億元，同比增長12.17%；歸母凈利潤為74.40億元，同比增長7.71%，凈利潤率為4.06%。

上述數據是自2016年起3年以來，營收凈利增速雙雙出現新低的一年。就營業收入而言，海爾2016年的同比增幅為32.59%、2017年為33.68%。凈利潤方面，2016年同比增幅為17.03%，2017年高達37.37%，而2018年僅有7.71%。

雖然全年營收和凈利潤都出現了不同程度的上漲，但是這樣的成績和美的、格力兩家公司相比，還是略遜一籌。

格力電器2018年的全年營收1981億元，和海爾公司相差無幾，但是格力電器的凈利潤則達到了262億元；而美的集團的全年營收高達2596億元，凈利潤也達到了202億元。很明顯，海爾集團在盈利方面已經落后于格力和美的。

當然，這種不景氣，與整個家電行業形勢息息相關。青島海爾在財報中解釋稱，受經濟增速減弱、房地產銷售面積增速回落等因素影響，2018年家電行業小幅增長，呈現前高后低走勢，三、四季度增長壓力不斷增加。

“家電市場的競爭越來越激烈，有人說是超競爭、過度競爭?！苯眨译娦袠I專家接受記者采訪時表示，格力和美的對海爾的威脅很大，尤其是格力。目前，美的和格力海外發展的力度不大，海爾更應該搶占先機。

“從國內市場來講，海爾冰箱、洗衣機的市場占有率已經相當高，未來持續提升的空間不大；空調市場有一定的提升機會，但在格力緊緊逼近下，不可能有很大提升；彩電從產品到營銷戰略，都難以形成強力支撐；至于手機和電腦產品，海爾的競爭對手更是數不過來。”家電行業專家李錫軍說，海爾看重的是海外市場，在海外的收購案一波接著一波。

“海爾相比較兩家競爭對手格力、美的，增速疲軟、經營業績偏弱的關鍵原因在于海爾的產品力相較偏弱?！?家電行業分析師洪仕斌評論道，“當然，外界亦不能完全否認海爾的經營價值，因為海爾在國際化、產品高端化方面較另外兩家企業布局更早，競爭力也更強，未來還是具備很大的想象空間的?！?/p>

但也有業內人士認為，海爾業績下滑的另一個原因是輕研發、重營銷。

無論是冰箱，還是空調，抑或廚電，本身都具備很高的技術含量，離不開研發的持續投入。在2018年，青島海爾投入的研發費用僅占公司總營收的2.88%，而美的和格力在科技研發上的投入更顯慷慨，相關資料顯示，格力和美的在過去三年的研發支出穩定在3.8%以上，顯然相比較，海爾在研發方面的投入顯著低于競爭對手。

不過在營銷費用上，青島海爾卻舍得花大價錢。過去三年，海爾的營銷費用占營業收入的平均比重從未低于16%。而美的集團和格力電器的營銷費用比率則分別為11%和14%。

最低的研發費用支出，最高的營銷費用開支，不難得出結論，青島海爾的市場份額和營收是“花錢買的”，一旦后續市場投入減少，將很難與老對手抗衡。

海外并購不停

早在2011年，青島海爾就開啟海外并購之路，從日本的三洋，到新西蘭的斐雪派克、美國的通用家電，再到意大利的Candy，并購足跡遍布世界各國，以實現全球化業務布局。

2011年7月，海爾集團與松下電器旗下三洋電機達成初步協議，斥資約100億日元（約合人民幣8.37億元）收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓及越南的洗衣機、冰箱和其他家電業務。

從2012年開始，海爾集團更加積極加大海外并購的力度，試圖通過并購保持行業領先地位。

2012年11月，在此前已經收購新西蘭家電龍頭斐雪派克（Fisher & Paykel）20%股份后，海爾集團正式宣布完成對斐雪派克規模為9.27億新西蘭元（約合7.66億美元）的并購，使持股比例達到100%。

2016年1月，青島海爾又通過現金方式購買美國通用電氣的家電業務，交易金額為54億美元。此后，雙方就交易金額進行了調整，最終金額定為55.8億美元（約合人民幣366億元）。當時該筆收購也被稱為中國家電業最大的一筆海外并購。

再加上根據2018年9月與意大利Fumagalli家族達成的協議，青島海爾將以4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）收購Candy公司100%股權，以進一步加速其在歐洲市場的發展。

記者注意到，從2011年至今，海爾的海外并購就一直未曾停歇，被收購企業從日本、澳洲逐漸擴展至美國、歐洲，全球化協同發展的意圖越發明顯。

盡管依靠并購擴大營業收入和市場份額幾乎是所有全球性企業最終都會選擇的道路，但是并購帶來的協同、整合效應的不如意也會讓不少企業“頭痛”，并購失敗的案例更是不勝枚舉?？此啤捌痢钡氖召徠鋵嵄澈笠裁媾R諸多問題。

比如，當年海爾試圖收購美國第三大家電制造商美泰克，但最后敗給惠而浦；還有，海爾嘗試收購的國外其他家電制造企業，也有的經過長期談判，耗時耗力后，最終卻因價格原因協商不一致，不得不放棄。

在收購斐雪派克一事上，海爾其實著手于2009年。當年，海爾開始持有斐雪派克約20%的股份，與其在研發、采購、制造和營銷等方面建立合作，并在斐雪派克董事會中占有兩個董事席位。但之后，斐雪派克發布公告稱獨立董事們一致建議股東拒絕，認為這個收購價格不符合該公司實際價值。海爾宣布提高收購價，斐雪派克的獨立董事會才終于同意推薦股東們接受要約。

當然還有，海爾在收購日本三洋后，曾對日本市場寄予厚望，試圖重塑三洋品牌發展AQUA，但始終因為多方面原因，迄今業務進展緩慢。據相關資料報道，收購的斐雪派克業績一直也不理想，這些都是拖累青島海爾業績增長的一些主要原因。

組織變革遇上市場競爭

2005年，是格力反超海爾的轉折點，同時也是海爾內部組織變革的關鍵一年。

在這一年的9月，海爾集團董事長張瑞敏明確提出了“人單合一”理論，正式向傳統的企業組織管理模式開刀，以本企業作為實驗室、推行了一場長達10余年的“自殺式”的變革。

“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應直接面對用戶創造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。企業從科層制組織變為平臺，員工從執行者變為主動為用戶創造價值的動態合伙人。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，而“人單合一”的模式下，企業聽員工的，員工要聽用戶的。

“海爾內部再沒有上級和下級，只有三類人——平臺主、小微主與創客。這三類人都是競爭上崗，按單聚散。倡導人人都是CEO的精神?！睆埲鹈粼@樣解釋“人單合一”理念的背景，互聯網將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領導從過去的上級變成了真正的用戶。

值得一提的是，海爾的互聯網轉型理念和實踐探索多年來一再博人眼球，一方面吸引了世界著名商學院、無數管理專家爭相跟蹤研究，張瑞敏也因其對管理的深入研究，被認為是中國企業管理之父。但另一方面，直到提出的14年后，仍有不少人表示仍然聽不懂張瑞敏“念的經”，整個業界褒貶不一，對錯還得交給市場來檢驗。

大多數人認為，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬的員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂”。

張瑞敏曾多次面對媒體稱，“人單合一”模式有利于財務優化。首先，將激發基層員工的創造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開了公司，但是這并沒有帶來管理成本的下降，相反管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

其次，張瑞敏曾說，推動“人單合一”模式能夠降低庫存。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數字，是之前的1.8倍。

數據分析顯示，青島海爾的賒銷賬期（應收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年又多出了20天。這些只能說明，這家公司的產品在產品銷售方面遇到了某些阻力。

對于高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時間大幅延長。

2011年，供應商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調節供應商的應付賬款維持自由現金流量的健康。

青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區業務的增長歸因于“人單合一”。不過，一些業內人士分析稱，到底是美國經濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間進一步檢驗。

其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業績增長，為什么“人單合一”在國內市場長達10余年的試驗并不能體現其威力呢？

北大管理學教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創新超越于管理創新之上。

就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，正是國內家電市場競爭最激烈的幾年，格力和美的實力迅速壯大以及強勢進攻，使“三足鼎立”格局變成了龍虎之斗，而海爾的家電市場老大的地位如何保住也是一大難題。