一汽轎車成本管理問題

楊璨

摘要：作為一個生產汽車的企業一汽轎車公司致力于研發、制造、銷售具有我國自主知識產權的中高級乘用轎車。自成立以來保持較好的發展態勢，但是在公司發展過程中，由于國際國內環境的變化，一汽轎車在成本控制、生產銷售等很多環節存在問題，為解決內部同業競爭問題，積極響應國家政策，滿足新能源市場導向的需求，有必要對一汽轎車成本管理進行研究，進而提出成本創新措施，保證企業平穩運行，為未來經營發展奠定良好的基礎。

關鍵詞：成本管理;成本控制;效益

一汽轎車股份有限公司，成立于1997年，它是一汽集團旗下知名度較高并且發展勢態較好的子公司，經過多年的發展，企業綜合實力顯著提升，20多年來一直保持著較好的資產增值率，為國家創造了良好的效益。但是從微觀上看，其成本管理方面存在嚴重不足之處。應該結合所處地區的外部環境，對此公司汽車的成本管理模式進行分析，加強成本管理，同時聯系成本效益，借鑒先進汽車企業的發展經驗，提出相對應的解決措施。

一、一汽轎車存在的問題

第一，產品的技術研發、零部件采購等上游環節材料成本控制不力。一汽集團在研發上存在極大的弱點，整車設計能力低下，制造工藝不過關。這是產品制造環節的問題，不是零部件的問題，許多比一汽轎車后發的自主品牌都不會在這方面犯錯，例如奔騰車各種小毛病頻繁，剎車抖動、發動機爆震、異響等各種問題不斷。一汽的競爭對手太多了，其競爭優勢很弱。

第二，生產過程中，一汽的生產效率比較低。根據相關資料可得，一汽的生產方式主要是從蘇聯搬過來的，企業內部人浮于事，效率很低，嚴重阻礙了生產的提高，不利于優化改組及質量控制。而且生產的種類較多使技術投入較分散，這不利于專業化生產及提高核心競爭力。

第三，在銷售環節上，在整體經濟下行，汽車消費需求不足，國家產業政策變化的背景下，一汽集團內部存在同業競爭問題。例如，原本一汽轎車的主力品牌奔騰，實質上已經淪為一汽集團眼中的二線陣營，原本主要向奔騰輸出技術的一汽馬自達如今也要向紅旗提供相關技術。根據一汽集團現有資源，難以在全力支撐紅旗之后，再力推一汽轎車的奔騰等業務，加上一汽轎車與一汽夏利的同業競爭問題亟待解決，一汽轎車讓位紅旗的態勢是明顯的。其次，多種車型在技術上同源，都是來自一汽集團中心。這就造成了一個很尷尬的局面：由于技術上同源，多款車型在進入市場面對消費者的時候，必定會被消費者拿來相互比較，在與其他品牌車型競爭之前就已經處于“自相殘殺”的局面中。

第四，存在新能源商品技術升級與一汽轎車技術滯后之間的矛盾問題，不利于整裝成本的優化。

從表中可以看出，科研費用是先增加后減少的，隨著市場競爭力的擴大，應該更多地投入先進生產力。說明公司未能在人工控制技術等先進生產技術方面建立屬于自己的研發技術線，導致科研成本比較高。隨著政策導向，新能源市場不斷發展，此時留給一汽轎車的機會并不多。銷量下滑、讓利促銷最直觀的就是導致營收與凈利潤雙雙下滑。同樣，由于銷量持續下滑，多家車企也面臨非常嚴峻的處境。為此行業競爭加劇，廠家追求利潤，進行產品升級，部分廠家擠占市場份額，市場競爭進一步加劇。

第五，預估新車型材料成本不準，存在新型車上市銷量與現有產品定位的差距問題。2018年上半年公司先后推出了新的駿派A5 轎車、駿派 CX65 跨界兩廂車，但受產品定位和渠道弱化的影響，尚處在市場推廣期，新產品銷量與公司期待的目標比尚存在較大差距，產品銷售情況低于預期，產品盈利能力依然較弱。

第六，從總體上說，企業割裂了成本效益之間的關系。

如上所示，雖然公司凈利潤的遞減幅度不大，但是公司的凈利潤卻在逐年遞減。說明成本管理的情況未能提高公司本身的效益水平，導致公司本身的效益水平在逐年遞減或者沒有什么變化。因為公司單方面增加生產成本，科研成本的投入，卻割裂了收益效果不佳的結果。因此，發現成本管理的各個環節存在問題。應該利用現代成本管理的思想，發現各個環節的成本都會影響企業效益的情況，不能割裂成本效益的關系。應該具有成本意識，達到降低成本的同時提高公司效益。

二、應對措施

1.加強對市場宏觀環境的預判能力，發揮集團的集中采購優勢，降低采購成本風險。

2.加強市場研究及應對，以刺激終端銷售為導向，快速、有效制定商務政策，提升終端成交及經銷商盈利能力。

3.完善產品布局，通過打造明星車型調整銷量結構，快速提升銷量。

4.加大汽車電子技術的研發與應用，滿足日益多元化的市場消費需求，以取得更好的產品競爭優勢。

5.提升經營質量，以提高銷售及生產環節的資源投入產出為導向，提高資源的使用效率，強化過程管控，通過滾動預算持續開源節流。強化對存貨及現金流的管理，提高運營效率，降低資金占用，實現公司可持續健康發展。

參考文獻：

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