物流與商業模式

摘 要：本文以某醫藥集團特定案例進行研究，通過其傳統業務模式與新興電子商務模式的實例，對企業進行了商業模式及其相關要素的分析，得出該醫藥集團能做到國內醫藥流通行業龍首企業的原因，以及其B2B、B2C、O2O模式成功的要點，對相關行業的發展有一定借鑒意義。

關鍵詞：商業模式；醫藥物流企業；要素分析；電子商務

一、緒論

物流作為企業的第三利潤源泉，也受到越來越多的重視；商業模式作為企業創造價值的邏輯，主導著企業發展的方向與企業服務、產品和信息流的系統，是是企業興衰存亡的重要布局。近年來，關于國內醫藥市場諸如藥價混亂、藥品混雜、藥品來源渠道混亂等負面新聞層出不窮，國際貿易的發展也致使國際醫藥市場逐步威脅到國內醫藥市場的地位。本文主要針對A醫藥企業的商業模式進行分析，并對其中存在的問題提出解決方案與展望。

二、文獻綜述

王雅璨、汝宜紅等（2007）[1]分別從政策環境、經濟環境和技術環境三個方面分析了我國目前第三方醫藥流通行業所處的環境現狀，又將其類型分為四種，分別對其運作模式進行了深入分析。李紅兵、段升森、張玉明（2014）[2]提出了商業模式的現有理論模型存在“基因缺陷”的觀點，并且針對醫藥物流企業建立了“企業基因”變量池并進行了能力要素分析與戰略研究。楊維平（2007）[3]總結了醫藥行業的商業模式維度，并根據這兩種維度針對國際前沿醫藥企業將其商業模式分為RBP（研究型模式）和DBP（發展型模式）兩種主要類型，并詳細分析了未來將會遇到的風險及不確定性，對相關行業的商業模式發展給予了一定的參考價值。

三、案例

物流行業的飛速發展帶動了各行各業，由于近年來我國醫療衛生領域各種黑暗事件的發生引起國家相關部門對醫藥行業的高度重視，這對行業內部相關企業來說既是機遇也是挑戰。A企業的創始人提出的一種“快批模式”，一種有著大批量、低成本、現金交易特點的高效商業模式（以下簡稱“A企業模式”），并逐漸發展為國內醫藥流通行業的主流商業模式。

（一）“A企業模式”——成功的基礎

醫藥批發企業的核心競爭力表現在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務能力等多方面。“A企業模式”的核心特點就是交易網絡大、交易批量大、網絡循環范圍大以降低成本，快速進貨、快速分配、快速分銷以提高運轉效率，同時通過現金交易確保企業上下游之間擁有足夠的周轉資金，以降低風險。

1.貫通全國的交易網絡

A企業醫藥集團自成立以來以初始地為中心輻射全國，已形成眾多的物流配送網點，提高了交易市場覆蓋能力，形成了一個覆蓋全國的超大交易網絡。

2.成本優勢與客戶群

由于其交易網絡貫通全國，大批量采購導致采購成本大大降低，因此更具有競爭優勢。同時各子公司之間形成的連鎖批量采購優勢也穩固了上下游之間的合作關系，并形成了A企業特有的“快批模式”。

3.現代物流技術

A企業一直著力于現代化醫藥物流的研究，結合自身特色對旗下所有的物流中心進行現代化設備改造、引入高端硬件系統設備等，并對相關信息系統進行自主研發，大大提高了生產流通效率，形成了“快配模式”。

4.質量管理與服務

A企業不僅嚴把質量關，建立完善的質量管理體系，成立專門的產品質檢以及相關化驗、監管等一系列部門，確保所有藥品器械符合相關標準要求。同時還提供給客戶全天候營業服務、產品跟蹤等優質周到的服務，形成良好的企業口碑。

（二）新興業務——質的飛躍

隨著電子時代的到來，我國電商的發展與機遇愈發火熱，A企業也陸續推出相應電商平臺，成為全國少數同時具備B2B、B2C、O2O業務模式的企業之一。

1.B2C醫藥電商模式

2011年，A企業醫藥集團與某電商企業進行了戰略合作簽約，建立了B醫藥網絡正式形成了A企業的醫藥B2C業務在電商領域內的戰略發展新模式，致力于打造中國第一在線醫藥服務平臺，同時在全國范圍內建立了多個大型倉儲中心及實時配送點。

2.O2O模式

2014年A企業開發的C醫藥網和手機APP（以下簡稱“C醫藥”）正式上線，這是A企業基于O2O模式的又一項發展，它是一個利用LBS定位技術為消費者提供500米范圍內的藥店藥品信息及交易平臺，消費者通過線上下單，藥店直接送貨上門。

四、分析

Hamel（2000）認為商業模式是企業經營者對于企業未來發展、經營方式等理念，由顧客界面、核心戰略、戰略性資源以及價值網絡四個要素構成。根據商業模式的要素對上述案例進行分析，我們可以發現對于A企業醫藥集團：

（一）客戶界面分析

在“A企業模式”下，A企業下游與對應的子公司形成內部網絡，其子公司與對應范圍內的目標客戶形成外部網絡，內部和外部結合形成了A企業整個覆蓋全國各地的超大經營網絡，為企業的大批量采購提供了前提。

（二）核心戰略分析

以產品分銷為主，配以電商、連鎖零售、第三方醫藥物流等其他主要經營模式。A企業模式的核心是交易網絡大、交易批量大、網絡循環范圍大，快速進貨、快速分配、快速分銷，同時通過現金交易確保供應鏈上擁有足夠的周轉資金，以達到降低成本、降低風險、提高運轉效率的目的，最終形成“大流量、低成本、高效率”的商業模式。同時配以差異化的增值服務。

（三）戰略資源分析

A企業通過各物流配送中心的現代化設施及先進的管理系統進行其日常業務流程操作，現代化硬件設備的引入大大減少了訂單處理時的差錯率，提高了作業時間；引入并結合自主研發的信息化系統確保上下游企業間各項業務環節之間緊密的聯系與更加系統的管理。

（四）價值網絡分析

醫藥分銷環節中，A企業處于整條供應鏈的核心位置，形成低成本的戰略優勢同時獲得更多目標客戶，并通過電子商務平臺形成目標客戶多元化，擴大市場。A企業的商業合伙人除了與其共同搭建B2C和O2O平臺的電商企業和微信之外，還有與其屬于上下游供應關系的B制藥企業和C集團，強強聯手實現醫藥生產與配送環節之間跟緊密的結合。

（五）電商模式分析

對于A企業和某電商企業合作創建的“A企業醫藥網”B2C戰略聯盟，在醫藥界和電商領域都產生了不小的影響，尤其是看到A企業醫藥網成功盈利后，越來越多的在線醫藥交易平臺紛紛上線。由于單件的醫藥產品物流成本較高，在此之前國內大多數的B2C電商企業均成虧損狀態。A企業的電商合作能取得成果的主要原因，一方面完美地解決了A企業在B2C環節中“最后一公里”成本的問題，另一方面對于該電商企業來說也開拓了網絡醫藥營銷市場，獲得了更多市場資源，真正意義上的實現了雙贏。同時對于A企業來說，正是因為“A企業醫藥網”B2C模式的成功，為其后來“C醫藥”O2O模式和另一個中藥線上交易平臺B2B模式的成功奠定了基礎。

（六）規模效應循環

由于A企業特有的快批模式，對于整條供應鏈來說，形成了一種規模效應循環，如下圖所示，其中包含兩組循環。

五、結論及展望

A企業堅持以傳統醫藥分銷為主要業務模式，與其獨特的“A企業模式”為主要商業模式，同時發展B2B、B2C、O2O等電子商務模式為輔助商業模式，結合自身發展條件與所處商業環境進行了商業模式多元化的創新，對相關企業的發展具有一定的借鑒意義。

但A企業也并不是十全十美的，對于整條企業鏈來說還是存在部分合作者魚龍混雜的情況，但其實有一部分負面新聞的產生雖然不是企業的自身因素，但這也是其產業鏈上的丑聞。為了企業自身以及相關行業的更好的發展，建議在供應鏈終端客戶的選擇上應該設立相關制度與門檻，杜絕這種魚龍混雜的現象發生。

參考文獻：

[1]王雅璨，汝宜紅，范文姬，陳艷.我國第三方醫藥物流的發展環境和運作模式研究[J].物流技術，2007，26（6）：23-26.

[2]李紅兵，段升森，張玉明.中國醫藥流通企業商業模式創新研究：“基因改良”、體系重構與策略選擇[J].中國科技論壇，2014，（9）：69-74.

[3]楊維平.商業模式：以國際制藥企業為例[J].國際經濟合作，2007，（3）：44-47.

[4]梅聰.A企業醫藥集團發展戰略研究[D].武漢：華中科技大學，2013.

[5]Hamel，G.Lead the revolution[M].MA：Harvard Business School Press，2000.

作者簡介：雷靜琦（1993-），女，漢族，陜西寶雞人，工程碩士，項目助理，研究方向：科技管理與咨詢。