數據驅動的企業精細化管理

王新超

企業管理變革強烈要求從粗放經營向精細化管理轉變，不僅傳統制造業企業有迫切要求，互聯網公司也同樣有越來越強烈的精細化管理轉型需求。由于以往經營上“靠人口紅利”，“靠流量紅利”的粗放經營時代已不存在，深挖數據，精確細節，控制資源浪費的精細化管理已不容忽視。

精細化管理的由來和發展

精細化管理（Delicacy Management），在國內也被稱精確管理、精準管理、精細管理工程，是被現代企業管理普遍接受的一種管理方法，尤其在制造行業更受重視，被認為是提升生產效率，形成企業競爭力，并促進管理升級的重要手段。

精細化管理的思想源自發達國家，是社會分工、服務質量精細化需求對企業管理提出的要求，其核心內容，就是最大限度減少資源使用，降低管理成本，以此提升管理水平。

科學化管理經歷了三個時期，即規范化、精細化、個性化，精細化管理也可視為企業管理的一個特定階段。上世紀初在美國提出精細化管理的思想，直到上世紀50年代，在日本生產制造企業中大力推廣并成功應用，并形成有日本特色的全面系統精細化管理制度。

一般觀點認為，精細化管理的推廣，對日本企業形成國際競爭力，促進生產力快速發展，提升產品質量，以及協助培養高素質員工隊伍等，都具決定性影響。對于這種認識，以及確定這些影響產生怎樣的影響作用，這不是輕易能回答的問題。

管理上存在“修辭現象”（Rhetoric effect），即企業管理者并不是根據科學方法，精確控制與有效取樣，得到嚴謹結論。他們是依據自己的過往工作經驗，甚至以管理目標為導向，片面收集有利的證據，如此得到的結果是不能被輕易接受的。盡管如此，人們仍愿意接受，精細化管理對日本經濟發展與企業競爭力提升確有重大貢獻，人們也希望能將這種“有效的”方法，更廣泛地應用到各種管理情境，并由此獲得更大成就。

簡單回顧精細化管理的發展其經歷了三個階段。從早期泰勒的科學管理實踐，到后來戴明的質量管理思想，再到最終豐田公司長期實踐探索，形成全系統精細化管理模式，整個過程持續近一個世紀。當然，不同階段發展任務不同，泰勒是針對個體行為改造提高生產效率的探索，戴明是對企業生產過程中的質量改進方法與理念的思考，而以豐田為代表的企業全面系統精細化管理制度建設是組織管理的整體性建設。

泰勒（Frederick Winslow Taylor）是為解決“效率問題”從員工個體行為上尋找解決方案的。他認為 “本性磨洋工”（natural soldiering）和“系統磨洋工”（systematic soldiering）是影響員工生產效率的兩種不良行為。

“本性磨洋工”可通過對員工激勵得到解決，但“系統磨洋工”涉及員工“更加復雜的二次思考以及對人際關系的權衡”，是個體對群體規范的順應，必須以管理手段加以處理。通過對生產過程行為的觀察，在確定每項任務的每日標準上，得到大量數據，提出有效結論，這都反映在泰勒的“標準化”管理原理中。這些早期工作，存在變量太多，關系太復雜，很難確定影響關鍵因素，難以找到精確管理控制因素等弱點，但畢竟從生產動機、裝載總量、裝載方法、裝載人數等多項因素上，以實驗方法積累數據，明確精細化管理“標準”，泰勒做了最初的嘗試。

戴明（William Edwards Deming）是以質量管理思想來指導企業的精細化管理。從1947年始，在日本長達30年的企業咨詢與指導工作中，使戴明認識到，所謂“工業沒落”現象，導致公司失去競爭力，95%的原因歸咎于工作制度，而非人本身。

解決的手段在于“持續改進”，精確地發現導致質量問題的因素，控制導致管理失去控制的變量，以最低成本生產，幫助企業提高效率并獲得競爭力。與泰勒不同，戴明將管理注意力放在生產過程，并通過持續“改進”，精確定位來解決問題。

豐田生產方式（TPS—Toyota Production System）強調以具體、明確的生產作業活動為基礎，依靠“準時化（Just in Time，JIT）和自動化（Jidoka）”兩大支柱，以“均衡化生產”為條件，輔以“看板”方式，縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障，最終找出無效勞動和浪費現象，并及時消除，這體現了豐田的務實態度。

“準時化”，是規定在流水線裝配過程中，所需零部件要在需要的時刻，以需要的數量，送到生產線。“自動化”，不是機械的“自動化”，是包括人因素的“自動化”。機械的高速化，極易導致細微的異常引發嚴重后果現象，自動化就要形成物、機器和人的有機“作業組合”，形成“標準作業”形式，在“周期時間”“作業順序”“標準存活量”等方面達到組合的標準化。

我們可將前三個對精細化管理形成有重要影響的理論觀點特點與差異做出總結，如表1所示。

數據助企業管理精細化

談到數據與精細化管理應用的關系，首先應肯定的是，數據本身是精細化管理一個很核心的因素，事實上數據就是精細化管理的本質特征。以數據收集、積累、分析、開發為基礎，才能實現精細化管理過程，否則無法對管理及生產過程產生精細控制。在不同時代與階段，數據特點不同，因此傳統精細化管理實踐與現代精細化管理認識上存在差異。表2總結的內容，可以對這方面的差異做簡單比較。

分析不同數據具有的特點，傳統管理得到的數據在收集與積累上的難度相對較大，由于數據的獲得是企業、組織、機構的個別行為，缺少統一渠道，也沒有可比較標準，數據獲得成本高，累積大量數據的過程緩慢，觀察并發現規律性現象難度也大一些。

大數據就可以克服這方面很多困難，技術成熟，渠道多了，成本下降，可比較性也提高了。但隨著數據的海量增加，新的問題存在于有效數據的甄別上，因為魚目混雜，大量無效甚至干擾信息也會隨有效信息一起進入數據庫，在數據的處理方法與技術上要求得更高了，這也提出了新的挑戰。

精細化管理之所以在現代企業管理實踐中越來越受到重視，是由于人們清楚地認識到，企業管理最后的競爭往往是在細節之處的競爭，只有把細節處理好，才真正體現管理的專業水準，在市場競爭中立于不敗之地。

中國改革開放后，企業界強烈意識到管理的落后，缺乏對現代管理理論和實踐的研究。隨著市場經濟深入發展，企業開始積極學習與引進國外先進管理方法和技術。尤其近些年，企業管理變革強烈要求從粗放經營向精細化管理轉變，從隨意性、經驗型、外延式、機會性為特點的粗放經營，向規范化、科學性、內涵式、戰略化為特點的精細化管理轉變，實現效率化生產，精細化管理，這也是引發對精細化管理格外關注的重要因素。

隨著當前互聯網經濟的高速發展，中國互聯網行業的競爭越來越激烈，我們也注意到，這種精細化管理轉型的需求也越來越強烈，已經不僅是傳統制造業企業的迫切要求，互聯網公司也同樣有越來越強烈的精細化管理轉型需求。決定這一切的主要原因，就是以往經營上“靠人口紅利”，“靠流量紅利”的粗放經營時代已不存在，深挖數據，精確細節，控制資源浪費的精細化管理已不容忽視。

根據國外企業在精細化管理上的成功經驗，能否落實精細化管理，對生產作業流程的明確程度，一定數量的生產數據積累，以及是否有勝任的人力資源支持，都很關鍵。

更廣義的精細化管理，還包括對生產運營關系密切的供應商、代理商與經銷商等上下游的全面管理。因為，只有供應的原料與配件可控，銷售順暢，才能保證庫存控制準確。

以現在大數據的特點，在獲取企業經營的內外全面數據上，已有更好技術條件保證。因此，我們在具體工作中，對精細化管理的正確認識與理解是否準確、正確，才是更突出的問題。精細管理作為整個企業運行的核心，其精髓主要體現在，企業需把握產品質量精品特性，處理質量精品與零缺陷間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

在具體業務運營過程中，要使內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節，其配合與協作做到精密，在企業生存、發展環境的適宜性處理上，那些與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系也要做到精密。這些具體內容在表3中有簡單的總結。

總體來看，精細化管理應該是減少與控制生產管理過程中人為的失誤，從而提高效率。數據因素幫助企業更好地控制這些環節，并且，隨著數據技術進步，將更有效率解決這些問題。當然，在管理方面，任何科學技術的進步，管理技術的發展，最終解決問題的還是人的行為與努力。如果過于強調物的因素，忽視人的主觀能動性，看不到員工積極性的價值，工作就會走入誤區。

德魯克曾對精細化管理有過不負責任的評價，他認為，精細化管理的主要目的是簡化管理，當生產過程完全數字化精確分析與控制，將使管理與生產變成一種枯燥的過程。因此，未來的生產行為將使人沒什么作為的這種過于理性，單純理想化的觀點，過度解讀“科學性”的意義，與現在的發展趨勢完全不相符合。心理學研究證明，枯燥、重復、單調的生產過程，必將降低勞動者的積極性，使員工失去學習與改進的熱情，淪為機械化的奴隸，這不應該是人類社會未來發展的目標。德魯克的局限應該是那個年代的認識局限，任何管理技術發展解放勞動力的結果，并不是讓人的勞動變得枯燥、單調、無意義，而是要提出新的問題，讓我們的行為更豐富，更有挑戰性。

反思到目前為止我們在推廣精細化管理上存在的問題，最大的挑戰還是在于員工的自身素質不能勝任，員工的培訓還遠遠不夠。因此，通過數據驅動將更精準、更有效地進行精細化管理，與此同時也需提升員工素質的同時，充分發揮員工的熱情和創造力。

注：弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915），美國著名管理學家，經濟學家，被后世稱為“科學管理之父”，其代表作為《科學管理原理》。