平衡計分卡內部流程維度指標選擇問題初探

摘 要：平衡計分卡作為75年來最有效的戰略管理工具，自傳入我國后，在學術界和實務界也掀起了一股研究的熱潮，由于其在績效考核設置方面的科學性和全面性，使得很多大中型企業紛紛引入平衡計分卡，試圖以績效管理為基礎，創建企業價值的戰略地圖，但是在實踐中也遇到了一些問題，而且由于不同行業所處的周期不同，管理理念不同，導致在指標選擇上也存在較大差距，本文從內部流程維度分析指標的選擇問題，將內部流程劃分為五個過程，這樣就建立了一個完整的內部流程價值鏈，然后分別進行指標創新選擇，最終進行權重設計并給出建議。

關鍵詞：平衡計分卡；內部流程；績效評價；層次分析法

一、引言

1992年卡普蘭和諾頓首次提出平衡計分卡的概念，他們將戰略目標通過平衡計分卡落實到四個維度，即財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度，從而貫徹戰略目標的實施。內部流程是指一項產品從最初的研發設計，經過原料采購、加工生產、出貨物流、市場營銷、售后服務最終到消費者手中的過程。內部流程維度主要解決企業的優勢是什么的問題，強調在盤活企業資源的基礎上打造核心競爭力，因此考核指標的選取也應突出這一特點。

二、內部流程的指標選擇常見問題

在平衡計分卡內部流程的指標設計過程中，傳統的做法是停留在現有職能部門業績的改善和效率的提高方面。陳子威（2018）在研究公立醫院績效考核時對于內部流程維度以醫療質量和醫療效率作為評價指標，使醫院能夠及時滿足就診的患者的需求；宋凱（2018）在供應鏈內部流程的分析中將內部流程劃分為交貨服務的改進、降低庫存成本和改善管理流程三個方面，并強調內部流程指標應該是最能使顧客滿意和最能增加股東價值的指標；劉璇（2018）通過對商業銀行績效進行研究，他認為內部流程應當體現為實現戰略目標而做出的貢獻，主要關注于保住現有客戶、開發新產品和服務以及搶占的市場份額等標準，并從這三個方面進行指標的選擇，他將員工的收入也作為側面反映企業業績好壞的指標，這在相關研究中比較少見。這些研究雖具有一定的獨到性，但是遠遠不能滿足企業長遠發展的需要。

三、內部流程指標選擇的創新

本文在閱讀大量文獻的基礎上，將內部流程劃分為研發創新、優質經營、風險控制、內部服務、渠道建設五個過程，建立了一套完整的內部流程價值鏈。傳統的企業競爭是通過模仿對手然后以低成本優勢獲得客戶資源，這種模仿一般是對簡單的短期技術進行的，而通過研發創新是可以獲得核心競爭力的，而且競爭對手短期內難以模仿，等到業務成熟，占據了足夠市場份額時又可以通過降低價格保持客戶規模，因此對于長遠發展的公司應當具備研發創新能力。我們通過研發費用率、成果轉化率以及損益平衡時間三個指標進行衡量。優質經營強調對現有產品和現有市場的被動性生產，即彼得斯和沃特曼所說的“堅守陣地”過程，通常這一環節經驗曲線效應顯著，更加強調業務效率，我們采用完工比率、單項業務處理時間、管理效率指標。風險控制作為內部產品流向外部市場的最后一道大門，風險控制的好壞間接影響到企業形象。因此它要求有完善的制度和相關部門進行監督，我們采用業務差錯率、審計工作按時完成率、訴訟事件數指標進行衡量。內部服務強調對客戶最直接的反應，除了產品本身還需要通過人性化服務來獲取客戶的滿意度。比如銀行最新推出的智能機器人，不僅在外形設計上贏得客戶喜愛，而且將降低了出錯率，極大提高了客戶滿意度。本過程我們采用客戶等待時間、客戶投訴率、客戶滿意度指標進行衡量。渠道建設主要強調產品的市場營銷，無論是產品的盈利能力還是顧客對產品的喜好程度，都要通過市場份額進行反映，營銷渠道可以從產品、價格、地點（分銷）、促銷四個方面進行策略分解。我們采用營銷費用率指標進行衡量。

四、建議

我們對內部流程維度建立的指標只是一個通用的模型，對于不同的企業來說還要根據實際情況進行選擇，并且還要定期根據企業戰略和企業發展所處的階段進行調整，這樣才能體現平衡計分卡的動態適應性。平衡計分卡這套績效系統的應用必然要經過一定的時間才能顯現成果，前期也必然會存在財力成本的投入，這就需要具有戰略眼光的高層領導堅定決心并且加強后期的監督力度。

參考文獻

[1]陳子威.基于平衡計分卡的公立醫院績效管理體系優化研究[J].經濟師，2018，（5）：257-258.

[2]宋凱.供應鏈管理內部流程的有效性評價指標與方法[J].管理科學，2018：28-29.

[3]劉璇.新常態下商業銀行績效評價體系研究[J].金融視線，2018，（17）：23-24.

[4]韋良效.房地產公司平衡計分卡應用研究[J].經濟管理綜述，2018，（8）：155-156.

[5]楚蕾.淺談平衡計分卡在村鎮銀行績效評價中的運用[J].探索研究，2018，（5）：68-69.

作者簡介：齊興龍（1994-），男，漢族，山東德州人，北方工業大學經濟管理學院工商管理專業碩士研究生。