債務(wù)重組對公司財務(wù)的影響

代雅文

摘 要：近年來，我國對外開放程度不斷加深，上市公司數(shù)量增長，規(guī)模擴大，中國經(jīng)高速發(fā)展。但上市公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理和債務(wù)比率高的問題制約了其發(fā)展，市場出現(xiàn)通過債務(wù)重組扭虧為盈的現(xiàn)象。本文以ST寶碩公司為例，分析其債務(wù)問題及債務(wù)重組的財務(wù)影響，以期對存在債務(wù)困難的企業(yè)一些借鑒和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：債務(wù)重組；扭虧為盈；營業(yè)外收入；債務(wù)結(jié)構(gòu)

一、引言

資產(chǎn)重組是企業(yè)運營資產(chǎn)的重要方式，是ST上市公司扭虧為盈，逃出困境的首要選擇，具有明顯優(yōu)勢。資產(chǎn)重組能短時間提升資產(chǎn)質(zhì)量、提高可持續(xù)發(fā)展能力、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增強核心競爭力并拓展經(jīng)營領(lǐng)域。但資產(chǎn)重組結(jié)果具有不確定性，只是為虧損企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績提供一種選擇。要真正扭虧為盈，摘掉ST標簽，增強經(jīng)營能力、改善管理機制、完善治理結(jié)構(gòu)才是應(yīng)做出的改變和選擇。本文以ST寶碩債務(wù)重組案例為基礎(chǔ)，對其債務(wù)重組背景、執(zhí)行、效果、財務(wù)進行分析，探討該企業(yè)債務(wù)重組后陷入破產(chǎn)清算困境的原因，為債務(wù)重組提出合理的建議。

二、案例概況

寶碩公司于1998年7月通過募集方式成立并在上交所上市，屬純國營農(nóng)資化工企業(yè)。因股東占用大量資金對外提供巨額違規(guī)擔保導(dǎo)致公司2005-2006兩年連續(xù)虧損被給予具有退市風險的警示處分。

2008年1月2日股票停牌進入破產(chǎn)重組階段；3日河北法院批準重組；25日召開第二次債權(quán)人會議通過《重整計劃草案》；26日召開出資人會議通過權(quán)益調(diào)整方案；28日提交批準重整計劃草案申請。2008年2月5日法院批準《重整計劃草案》，重組計劃執(zhí)行。2007年1月10日保定法院受理債權(quán)人申請其破產(chǎn)還債一案。5月31日破產(chǎn)并進入清算階段。2008年2月25日新希望化工競買寶碩股權(quán)，5月9日完成過戶。8月1日完成股權(quán)過戶以30%股份成為控股股東。

寶碩重組包括：①競買。2008年2月25日，寶碩被迫拍賣，新希望化工2350萬拍得45130937股份。5月9日，雙方完成過戶，新希望占有寶碩10.94%股份。②受讓。2008年5月21日，寶碩與新希望化工一致通過《關(guān)于執(zhí)行重整計劃之股份受讓協(xié)議》。7月26日法院判定將寶碩7800萬限售流通股轉(zhuǎn)入新希望化工，使其以29.85%股份成為第一大股東。③資產(chǎn)重組。2008年6月30日，寶碩董事會議通過《關(guān)于向特定對象發(fā)行股份購買資產(chǎn)預(yù)案的議案》。

三、債務(wù)重組分析

（1）財務(wù)分析

一是盈利能力。寶碩2008年營業(yè)收入和凈利潤均減少，但前三季度凈利潤為正，因為寶碩2008年2月5日執(zhí)行重整計劃，47. 83億元債務(wù)只需清償13%，且前三季度盈利主要源于債務(wù)重組近20億元收益。二是償債能力。寶碩債務(wù)水平僅在的第一階段表現(xiàn)良好，二期債務(wù)至今未清償，重組后償債能力更弱。三是資產(chǎn)營運能力。債務(wù)重組增強了總資產(chǎn)管理能力，2008年一二季度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化明顯，2009年開始下滑。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)一直增長，因破產(chǎn)后損益不會合并計算，但這并不能說明資產(chǎn)運營能力良好。四是成長能力。債務(wù)重組后發(fā)展能力先好后壞，2018年四季度尤其嚴峻，并沒有增強寶碩集團成長能力。

綜上所述，債務(wù)重組主要特點為：公司重組的收益可短暫改變虧損局勢，但不可持續(xù)，雖然重組當年利潤有良好發(fā)展，但未來收益無法得到保證。

（2）失敗原因

一是不合理的“一股獨大”股權(quán)結(jié)構(gòu)，陷入了“擔保怪圈”。二是大股東戰(zhàn)略目標定位錯誤，有“借殼上市”嫌疑。用債務(wù)重組收益遮蓋公司經(jīng)營虧損現(xiàn)狀，意圖摘掉ST標簽；表面“融入最優(yōu)資產(chǎn)”，實際“高買低賣”；未充分發(fā)揮寶碩專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，經(jīng)營業(yè)績堪憂。三是非戰(zhàn)略性重組。管理層沒有對成本及費用進行良好控制；重組階段治理結(jié)構(gòu)沒有實質(zhì)性改變，遵循“一股獨大”。四是世界經(jīng)濟環(huán)境惡化的影響。金融危機導(dǎo)致全球經(jīng)濟下滑，市場環(huán)境惡化，影響寶碩經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展，阻礙重組計劃的執(zhí)行。

四、啟示與建議

一是確立正確的目標。部分企業(yè)仍注重短期業(yè)績利益，債務(wù)重組或發(fā)布虛假報表達到目的。要長期可持續(xù)發(fā)展獲得效益，債務(wù)重組目標應(yīng)真正為度過危機而制定。二是改革舊制度，創(chuàng)新可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略。高效治理結(jié)構(gòu)是保障可持續(xù)盈利和發(fā)展的前提。確立高質(zhì)量治理結(jié)構(gòu)比資產(chǎn)重組更重要，是企業(yè)健康運營的基礎(chǔ)，應(yīng)確立良好的治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)管制度，改善和發(fā)展員工績效考核與評價機制，解決根本問題。三是組織結(jié)構(gòu)合理配置。資產(chǎn)重組只是一種手段而非最終目標，重組目的是保障并增強持續(xù)經(jīng)營能力，提升多方面發(fā)展能力。重組后應(yīng)盡快整合資源，組織結(jié)構(gòu)配置已達最優(yōu)的企業(yè)還應(yīng)結(jié)合當下環(huán)境進行變革，重構(gòu)公司制度文化，形成核心競爭力，提升持續(xù)盈利的能力。四是重視主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強核心競爭力。企業(yè)應(yīng)秉持長遠發(fā)展的目標制定經(jīng)營策略。不僅要重視實效性和可行性，只有在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域多下功夫，提升品牌和服務(wù)的質(zhì)量，增強自身硬實力，才能內(nèi)外結(jié)合，從根本上保障長期可持續(xù)發(fā)展。

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